Ervaringen met e-commerce en e-tailing

Gerelateerde afbeelding

Ervaringen met e-commerce en e-tailing surfgedrag Uit onderzoek naar ‘surfgedrag’ op het internet blijkt dat 80% van de internetgebruikers niet wereldwijd koopt maar juist lokaal. Ook blijkt dat ‘surfers’ het web vooral gebruiken om zich te oriënteren, te laten informeren en om te communiceren, maar daarna – goed geïnformeerd – met heel gerichte vragen naar de winkel gaan om daar te kopen. De verkooptijd in de winkels daalt daardoor. Mannen surfen anders dan vrouwen en zo zijn er ook verschillen per leeftijd, land en branche. Inmiddels valt nog te bezien welk medium m-business de gebruiker kiest. In de mobiele handel (de zogenaamde ‘m-business’) werd gebruikgeWAP maakt van WAP (Wireless Allocation Protocol) en kon men internetten met de mobiele telefoon. Inmiddels is dat opgenomen in de zogenaamde ‘I-mode’ die werkt op basis van GPRS GPRS (Genera! Packet Radio Service). Zo kan Albert Heijn bijvoorbeeld een pakket diensten aanbieden waarbij met een eigen AH-telefoon boodschappen kunnen worden afgerekend en Airmiles en bonuspunten gespaard kunnen worden. Maar ook banken bieden diensten aan om bijvoorbeeld het banksaldo op te vragen of om overschrijvingen te regelen.
Hoofdstuk 12 PROCESBEHEERSING EN (HER)ONTWERP
Internet wordt echter – op korte termijn – niet als een belangrijk nieuw verkoopkanaal gezien: 70% van alle ‘surfers’ die in een koopproces zitten, haakt voortijdig af, zo wordt klikken. klikken. maar niet uit onderzoek gemeld. Het is veelal ‘klikken, klikken, maar niet kopen’, omdat men toch kopen liever naar de winkel gaat, omdat betalen via her web niet veilig wordt gevonden of omdat men misschien niet thuis is als geleverd wordt. Uit Amerikaanse cijfers blijkt dar circa 70% van de virtuele nieuwkomers binnen de kortste keren failliet gaat. De resultaten van Amazon, dat is begonnen als boekwinkel, maar inmiddels een soort warenhuis is met muziek en video, maar ook met tuinartikelen en elektronica, worden beschouwd als een belangrijke graadmeter voor her succes van internetbedrijven. loyaliteit van de klanten De loyaliteit van de klanten via het internet is doorgaans nier groot. Amazon heeft een gemiddelde jaaromzet nodig van $207 per actieve klant (nu $130). Om dit vereiste verkoopniveau te halen (in 2001) zou Amazon per dag meer pakketjes moeten afhandelen dan Federal Express nu, zou Amazon een verviervoudiging nodig hebben van opslagruimte en daarnaast nog 25% kostenbesparing moeten realiseren op orderafhandeling, zo wordt door McKinsey gemeld. Her keerpunt is mogelijk bereikt nu Amazon in januari 2002 voor het eerst in zijn bestaan een bedrijfsruimte enschede kwartaalwinst van $5 miljoen kon melden (na cumulatieve verliezen van $2.86 miljard sedert 1995). Afwachten maar”. Inmiddels heeft De Duitse mediagigant Bertolsman (in augustus 2002) de Bol.mm-activiteiten gestaakt in Nederland, Duitsland, Zweden en Zwitserland. De internetsupermarkt Max Foodmarket, vooral werkzaam in de Randstad, heeft eind 2002 al zijn activiteiten – gestart in 2000 – alweer gestaakt. Albert Heijn zet deze activiteit vooralsnog wel door (zie verder in subparagraaf 12.5.6).
internetwinkelen Nederlanders blijken weinig happig op internetwinkelen. Slechts l 2% van de Nederlanders blijkt achter de computer te gaan zitten om wat te kopen, Daarmee bevindt Nederland zich op de elfde plaats in een rij van 3 7 landen waar internetgebruik is gemeten. Zuid-Korea, Duitsland, de Verenigde Staten en Hongkong lopen voorop bij het winkelen op internet.
De beste perspectieven voor e-tailing of e-business worden vooralsnog nog steeds gezien e·loyaliteit voor kruidenierswaren; ‘e-loyaliteit’ en herhaalaankopen spelen hierbij een belangrijke rol. ‘multichanne/’-benadering Daarnaast wordt vooral benadrukt, dat een ‘multichannel’-benadering de beste kansen biedt, met andere woorden een tweede afzetkanaal naast een reeds gevestigde positie voor de meer traditionele kanalen, zoals winkelketens en benzinestations.
12

Organisatorische gevolgen van ICT

Gerelateerde afbeelding

Organisatorische gevolgen van ICT
ICT heeft verschillende gevolgen voor de organisatie. Zowel bij strategiebepaling als bij personeelsmanagement speelt de snelle ontwikkeling van ICT een belangrijke rol. Drie gevolgen geven we hier tot slot nog aan: 1 Verdere klantgerichtheid. 2 Verplatting en herinrichting bedrijfsprocessen. 3 Decentralisatie.
Onder invloed van de mondige consument, hardere concurrentie en technologische mogelijkheden zullen bedrijven en instellingen hun informatiesystemen meer moeten richten op de buitenwereld. De interne systemen zullen meer moeten worden gebouwd met de klant als uitgangspunt en het netwerk zal primair moeten worden bestemd voor verbetering van de communicatie met de buitenwereld. De directe klantgerichte functie wordt daarbij van zeer groot belang. Computernetwerken hebben een welhaast principiële invloed op de verhoudingen en de taakverdeling in een organisatie bij de bedrijfsruimte enschede stroomlijning van werk- en bedrijfsprocessen (zie verder in paragraaf 12.5). Praktijkervaringen laten zien dat met de invoering van netwerken een laag verdwijnt (c.q. kan verdwijnen) in de organisatie, dan wel dat taken kunnen verschuiven. Een ‘laag’ kan zijn: voorraden, magazijnen, middenmanagement of een schakel in de distributieketen, bijvoorbeeld in de verzekerings- of reiswereld. Immers, door middel van het netwerk kan een tussenpersoon toegang tot klanten en producten hebben en met behulp van een netwerk kan, zeker voor standaardverzekeringen, direct aan de klant een polis worden uitgereikt. Ook in de wereld van reisbureaus en luchtvaartmaatschappijen vallen via netwerkkoppelingen oude schakels weg. Er is een opmerkelijke invloed van hoogontwikkelde ICT op de mate van decentralisatie. Enerzijds stelt ICT de organisatie in staat om goede, actuele informatie ter beschikking te stellen aan de medewerkers op lagere niveaus. Die medewerkers worden daardoor beter in staat gesteld om beslissingen te nemen, waardoor hun zelfstandigheid wordt vergroot. Het is realiseerbaar de medewerkers met hun terminals geografisch te verspreiden naar bijkantoren, waar dan alle mutatiehandelingen worden verricht. Dit is ook in lijn met de ‘winstcentra’ -gedachte. Daarnaast is decentralisatie binnen een (hoofd) kantoor goed mogelijk. Computers op afdelingen worden verbonden met het centrale netwerk. De gebruikers zullen een grote mate van autonomie hebben, mits zij zich houden aan centraal vastgestelde procedures. Anderzijds stelt ICT de organisatie tevens in staat om alles wat er op de lagere niveaus gebeurt naar de hogere niveaus, soms bijna ‘real time’, terug te rapporteren en hen terzake te informeren, waardoor de controlemogelijkheid over de gedecentraliseerde bevoegdheden in beginsel groot blijft.

De beperkingen van de traditionele indicatoren

Gerelateerde afbeelding

De beperkingen van de traditionele indicatoren hebben onder meer met de volgende kenmerken te maken: Ze zijn hoofdzakelijk financieel georiënteerd en daardoor indirect. Ze zijn veelal reactief. niet proactief. ‘Backward looking’ in plaats van ‘forward looking’. Ze ondersteunen de relatie tussen de strategie van de organisatie en de operationele uitvoering onvoldoende. Het gevolg is een kloof tussen dat wat gemeten wordt en waar een organisatie goed in moet kunnen presteren ten behoeve van de concurrentie. Als ze niet specifiek aansluiten op de strategie, kunnen ze irrelevante of misleidende informatie verschaffen of erger, gedrag aanmoedigen dat het ‘resultaat’ van de strategische doelen ondermijnt.
Ze komen vaak voort uit financiële externe verslaggeving, waarin voorzichtigheidsprincipes veelal bedrijfsruimte enschede prefereren. Daarbij worden de prestaties te sterk beïnvloed door waarderingsgrondslagen. ‘Bottom-line’ -metingen (zoals winstgevendheid) komen te laat voor halfroerscorrecties en herstellende acties. Ze zijn vaak gericht op winstmaximalisatie op zich. Ze zijn veelal op kortetermijnresultaten gericht. Ze werken veelal niet motiverend, of om van te leren, maar worden vaak gezien als om te ‘straffen’. Ze maken vaak geen onderscheid tussen waarde toevoegende en geen waarde toevoegende activiteiten. Vaak wordt gebruikgemaakt van te veel metingen, waardoor de overzichtelijkheid afneemt.
Het beeld van de beperkingen van traditionele prestatiemeting wordt nog versterkt door het feit dat prestaties in verschillende dimensies worden waargenomen, zoals: de prestaties zoals die worden gemeten op de werkvloer, in aantallen, kosten, doorlooptijden en dergelijke; de prestaties zoals die worden beoordeeld met behulp van het managementinformatiesysteem (met consolidatieslagen en de nadruk op financiële grootheden); de prestaties zoals die worden beleefd (een gevoelsmatige, maar belangrijke dimensie in het wel en wee van een bedrijf: cultuur, klimaat voor samenwerking, creativiteit en leervermogen); de prestaties zoals die worden nagestreefd aan de hand van de visie en strategie op organisatieniveau.
In veel organisaties worden deze dimensies onvoldoende in relatie met elkaar gebracht of in relatie met elkaar beheerst. Het is voor moderne organisaties noodzakelijk om beter te communiceren, sneller te zijn en vooral flexibeler. Immers markten worden turbulenter en concurrentie wordt heviger (zie figuur l 0. 14). Als de genoemde dimensies goed op elkaar aansluiten, helpt dat organisaties in sterk veranderende marktomstandigheden goed te functioneren.
Managers dienen zich te realiseren dat één enkele meting geen duidelijk beeld kan verschaffen met betrekking tot een prestatiedoel of de kritische gebieden van een organisatie.

Budgettering als ‘tool of management’

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Verschillen tussen de werkelijke resultaten en de gebudgetteerde uitkomsten moeten budgetanalyse steeds aan een nadere analyse worden onderworpen. Aan de budgetanalyse, respectievelijk aan de verschillen- of resultatenanalyse gaan dan uiteraard de meting en de controle vooraf voordat de beoordeling hiervan kan plaatsvinden. In bedrijfseconomische termen spreken we in dit verband wel van nacalculatie als het gaat om de periodieke vergelijking van de toegestane kosten met de werkelijke kosten. Het verschil (het budgetresultaat) dient, zodra dat de tolerantiegrenzen overschrijdt, nader geanalyseerd te worden alvorens te kunnen bijsturen. Ten behoeve van ‘budgetverificatie’ dient de ‘administratie en boekhouding’ dan tijdig de vereiste gegevens op te leveren. De oorzaken van het verschil kunnen uiteraard zeer verschillend van aard zijn. Alvorens bijsturing kan plaatsvinden, is het van belang deze oorzaken te kennen. Als de oorzaken van het verschil buiten de organisatie liggen, bijvoorbeeld in een bedrijfsruimte enschede stagnerende verkoop of in een doorberekende prijsstijging van de grondstoffen in de verkoopprijs, kan men moeilijk de chef van de eindmontageafdeling verantwoordelijk stellen voor het oplopen van de voorraad eindproduct. Budgettering is zo gezien eerst en vooral een belangrijk middel bij het geven van leiding. Planning wordt door middel van budgettering vertaald in dagelijkse taakstellingen voor medewerkers in de verschillende functionele afdelingen.
Marketing en verkoop: het verkoopplan wordt vertaald naar te realiseren resultaten in totaal en naar afzonderlijke productgroepen in termen van te behalen omzetten, te bereiken verkoopresultaten en te besteden verkoopkosten. In dit verband kunnen gerichte kostenbegrotingen worden opgesteld voor bijvoorbeeld reclame, verkoopbevordering, vertegenwoordigers. In de sfeer van marketing en verkoop kan voor het volgen van de activiteiten en resultaten onder meer gewerkt worden met indexcijfers voor omzet per klant en per vertegenwoordiger, per rayon, gemiddeld orderbedrag, verkoopkosten per order.
Productie: het productieplan wordt door middel van budgetten vertaald in de verschillende bestanddelen van de fabricagekosten: grondstoffen, arbeid en machines; van productiekosten in totaal naar soorten product en productseries en dergelijke. Voor het volgen van de activiteiten kan onder meer gewerkt worden met kwaliteitsnormen en productiviteitsmeting per machine, per mensuur.
Inkoop: om een vlotte uitvoering van de bedrijfsactiviteiten te verzekeren, moeten doorgaans voorraden grondstoffen en hulpmaterialen worden aangeschaft. Er moet voldoende voorraad aanwezig zijn om het te verwachten gebruik te kunnen opvangen. Daarbij moet (vrijwel) altijd met levertijden rekening worden gehouden. Ook moet in veel gevallen rekening worden gehouden met seizoenschommelingen. In nauw verband met de aard en tijdsduur van het ‘productieproces’ zullen dan de aankopen van hoofdmaterialen, hulpmaterialen, en installaties en andere duurzame productiemiddelen in geldbedragen worden begroot en in inkoopbudgetten en kapitaalinvesteringen worden vastgelegd.

Stijl(en) van leidinggeven

Gerelateerde afbeelding

Stijl(en) van leidinggeven: verschillende benaderingen
In de eerste (inmiddels klassieke) benadering van leiderschap werd met name aandacht besteed aan de kenmerken van een leider. Met behulp hiervan werd getracht vast te stellen welke kenmerken een goede leider onderscheiden van een slechte leider. Daarbij werd onder meer aandacht besteed aan purnen als: Fysieke kenmerken. Uit onderzoek is bijvoorbeeld wel naar voren gekomen dat leiders over het algemeen langer zijn dan degenen aan wie zij leidinggeven. Persoonlijkheidskenmerken. Uit ander onderzoek kwam naar voren dat goede leiders bijvoorbeeld meer zelfvertrouwen hebben en meer initiatief nemen dan slechte; ook bleken
goede leiders meer begrip te hebben voor wat hun medewerkers dachten en voelden dan minder effectieve leiders. Intellectuele eigenschappen. Goede leiders bleken, zo kwam uit onderzoek naar voren, over het algemeen intelligenter te zijn dan minder bekwame leiders.
Deze benadering richt zich uitsluitend op de persoon(lijkheid) van de leider. Met persoonlijkheid wordt dan gedoeld op de som van iemands hoedanigheden, eigenschappen en karaktertrekken. Wanneer, binnen deze benadering, degene die leidinggeeft vergeleken wordt met een niet leidinggevende medewerker, dan is de leidinggever meer sociaal ingesteld (vanuit het perspectief van de leidinggevende), vertoont hij meer initiatief, duwt hij meer door, bezit hij meer zelfvertrouwen en heeft hij een groter aanpassingsvermogen en een grotere verbale vaardigheid. Eén van de nadelen van het benaderen van de manier van leidinggeven vanuit de persoonlijkheid van de leidinggever is dat het daarbij lijkt alsof leidinggeven niet te leren is door degenen die niet aan de vereiste kenmerken voldoen, en helaas zijn er maar weinigen die alle eigenschappen bezitten. Daarnaast is het zo dat leidinggeven een proces is van interactie tussen leider en ondergeschikte. Het is dan ook niet juist slechts één partij te bezien. In de latere (moderne) benadering krijgt de relatie tussen leider en medewerker, alsmede de stijl van leiderschap, daarom veel aandacht.
Medewerkers, taakkenmerken, superieuren, collega’s en de organisatiecultuur beïnvloeden de stijl van leidinggeven. Medewerkers kunnen zich instellen op een manier van leidinggeven die ingegeven kan worden door hun ervaring met andere leidinggevenden (gewenning), hun eigen waarden en normen en hun eigen bekwaamheid en bereidheid tot het uitvoeren van een taak. Hierdoor beïnvloeden medewerkers rechtstreeks de leiderschapsstijl. De kenmerken van de door de medewerker(s) uit te voeren taak (wel of geen routinewerk, veel of weinig onzekerheid en dergelijke) zijn ook van invloed op de stijl van leidinggeven. Zo valt bijvoorbeeld waar te nemen dat in veel organisaties steeds hoogwaardiger werk wordt verricht, waardoor medewerkers in toenemende mate de karakteristieken van professionals krijgen: relatief autonome denkkracht, vakmanschap en probleemoplossend vermogen aanwenden ter realisering van zowel de doelen van de organisatie als die van bedrijfsruimte enschede zichzelf. Wanneer er leidinggegeven moet worden aan medewerkers die betrekkelijk autonoom hun werk kunnen uitvoeren, wordt onder meer verwacht dat er goede werkomstandigheden worden geregeld en dat een bijdrage wordt geleverd aan het creëren van een inspirerend werkklimaat en dat er aandacht is voor cultuur. Daar waar het werk bestaat uit herhalende taken, met een grote mate van standaardisatie en duidelijke uitvoeringsregels, heeft leidinggeven met name betrekking op het uitleggen van die regels, het ervoor zorgdragen dat materiaal en mensen tijdig op de goede plaats zijn en het geven van persoonlijke aandacht.

MOTIVATIE, WERKGEDRAG EN LOOPBAAN

Gerelateerde afbeelding

In de op de markt ingestelde organisaties komen steeds nieuwe wensen op en worden steeds hogere eisen gesteld. Aan de ene kant door klanten. Aan de andere kant door medewerkers, zowel in de industrie als in de dienstverlening, bijvoorbeeld in een bank of verzekeringsbedrijf. Succes in de product-marktomgeving wordt in hoge mate bepaald door flexibiliteit, motivatie, betrokkenheid, creativiteit en kantoorruimte huren utrecht innovatief vermogen. Medewerkers van hun kant stellen prijs op interessanter werk, meer overleg en inspraak, beslissingsruimte en een op maat gesneden beloning. Waar het in de industrie (die voor 70% uit interne services bestaat) en in de dienstverlening bij uitstek om een ‘people’s business’ gaat, is een goed doordacht personeelsbeleid (in relatie tot marketing-, productie-, inkoopen het totale organisatiebeleid) nodig. Tegenwoordig wordt veelal gesproken van ‘human talent development’ en ‘human resources management’. In deze paragraaf zullen we op deze kantoorruimte huren eindhoven ontwikkeling nader ingaan.
Nieuwe wensen en andere eisen: de zich aanpassende organisatie
Wanneer de blik nader gericht wordt op de zich aanpassende organisatie, dan kan een aantal aanzetten gegeven worden voor het doorwerken van HRM in hel totale organisatiebeleid. 1 pluriformiteit in het arbeidsvoorwaardenpakket; 2 balans werk en privé; 3 kwalificatie-eisen aan medewerkers; 4 een platte organisatiestructuur; S cultuur als bindende factor; 6 grensoverschrijdende benadering.
Op deze aspecten gaan we nu nader in.
Pluriformiteit in het arbeidsvoorwaardenpakket Initiatief en ondernemerschap, kantoorruimte huren rotterdam voortspruitend uit creativiteit en flexibiliteit, dienen te worden aangemoedigd. Dit vraagt om herbezinning op de bestaande waarderings- en beloningssystemen, teneinde noodzakelijke aanpassingen aan veranderde omstandigheden mogelijk te maken. De huidige arbeidsvoorwaarden dragen qua inhoud veel kenmerken van een zorgcultuur, die zich in de relatie tot medewerkers ontwikkeld heeft. Ze zijn veelal het resultaat van onderhandelingen tegen de achtergrond van een rechtvaardige verdeling naar behoeften en gelijke kantoorruimte huren amsterdam behandeling. Beloningssystemen, gebaseerd op functiewaardering, en een eenheidspakket primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden zijn er de kenmerken van. Een dergelijke invulling heeft eerder een remmende dan een stimulerende invloed op ondernemerschap, flexibiliteit en mobiliteit.

HRM-instrumenten

Gerelateerde afbeelding

Bij rooddrukdenken wordt ervan uitgegaan dat mensen en organisaties zullen veranderen als je de juiste HRM-instrumenten inzet en je deze op een goede manier gebruikt. Mensen veranderep, met andere woorden, als je ze beloont (door salaris, promotie, bonus, goede beoordeling) of ‘straft’ (door demotie, slechte beoordeling).
Bij groendrukdenken kantoorruimte huren utrecht liggen veranderen en leren als begrippen dicht tegen elkaar aan. Mensen veranderen als ze gemotiveerd zijn om te leren, als ze in leersituaties gebracht worden en als hen effectieve wegen worden aangereikt om andere manieren van doen te leren.
Bij witdrukdenken is het dominant beeld dat alles (autonoom, als vanzelf) in verandering is. ‘Panta rhei’: alles stroomt. Waar energie zit, veranderen er dingen. Complexiteit wordt als verrijkend, niet als verstorend opgevat. Beïnvloeden van de dynamiek is een favoriete aanpak. Het gaat er meer om verandering mogelijk te maken, te zoeken naar de kiemen kantoorruimte huren eindhoven voor vernieuwing en creativiteit, dan om te sturen of te richten. Zingeving is sturend.
Idealen en valkuilen Elke kleur heeft zijn eigen ideaal: dat is datgene waarnaar wordt gestreefd op langere termijn. Maar elke kleur heeft ook zijn valkuilen: situaties of omstandigheden waarin de aanpak niet (meer) effectief is, aldus de Caluwé. Voor het geeldrukdenken is het ideaal dat mensen (altijd) overkoepelende belangen zien en collectieve effecten willen nastreven. De valkuil ligt bij loose-loose-effecten en bij ‘luchtfietserij’: de doelen en middelen/inspanningen zijn niet met elkaar verbonden. Voor blauwdrukdenken is het ideaal: alles is maakbaar en kantoorruimte huren rotterdam beheersbaar en kan volgens rationele planning tot stand gebracht worden. De valkuil is dat men onvoldoende rekening houdt met irrationele aspecten en dat het soms eerder meer weerstand dan commitment creëert. De valkuil zit ook bij ongeduld, haast en de ander geen tijd gunnen. Voor rooddrukdenken is het ideaal: het zoeken naar de juiste ‘fit’ tussen mensen en instrumenten, tussen organisatiedoelen en individuele doelen, en naar de goede manier om mensen te prikkelen. De valkuil zit in een gebrek aan ‘harde’ uitkomsten en in een gebrek aan ruimte voor individuele motieven en maatwerk. Het miskent ook macht in organisaties, zowel top-down als bottom-up. Het ideaal van groendrukdenken is de lerende organisatie, waarin alles is te leren en waarin intentioneel leren bewust wordt toegepast. De valkuil is, dat in sommige situaties mensen niet willen (bij conflict, macht) of niet kunnen leren (ontbreken van vaardigheden). Ook hier kantoorruimte huren amsterdam is een gebrek aan ‘harde’ uitkomsten. Bij witdrukdenken ligt het ideaal in de spontane evolutie. In ‘toevallig’ veranderen en leren. Er is bovendien een positieve houding ten opzichte van conflict en crisis. De valkuil zit in het ideologiseren: het onoordeelkundig laten gaan van dingen of in het onvoldoende inzicht hebben in de ‘echte chaos’ (de patronen), waardoor de patronen niet (goed) worden herkend.

Functionele relatie in organisatieschema

Gerelateerde afbeelding

Lijnorganisatie met specialistische hulpdiensten: ontstaan en functionering
Hulpdiensten: ontstaan Als het zwaartepunt van de dienstverlening van de aan te trekken gespecialiseerde kennis hulpdiensten in de eigen organisatie komt te liggen bij vraagstukken van uitvoering in meerdere afdelingen kantoorruimte huren utrecht in de organisatie, ontstaan de zogenoemde hulpdiensten. Denk aan personeelszaken, Administratie & Financiën, onderhoud, werkvoorbereiding en dergelijke.
uitvoenng Hulpdiensten zijn afdelingen die op elementen van leiding of uitvoering aan de overige bedrijfsafdelingen of aan medewerkers in de lijn specialistische diensten bewijzen die een verplichtend karakter dragen, bijvoorbeeld de afdelingen Administratie en Personeelszaken.
Hulpdiensten: functionering In kantoorruimte huren eindhoven tegenstelling tot staforganen verrichten hulpdiensten een deel van de uitvoering, vandaar ook de naam ‘hulpdiensten’. In figuur 7.7 is deze relatie in schema weergegeven. dwingende aanwijzingen Vanuit een hulpdienst – als specifiek deskundigheidsgebied – kunnen dan dwingende aanwijzingen worden gegeven over een te volgen beleid, werkwijze of procedure. De ‘lijn’ is op zijn beurt verplicht een hulpdienst te raadplegen zodra zich in de lijn problemen voordoen die het deskundigheidsgebied van de hulpdienst raken, bijvoorbeeld een ontslagkwestie kantoorruimte huren rotterdam (via Personeelszaken), plotselinge machinestilstand (via de onderhoudsafdeling) en verbouwing van de fabriekshal (via de Technische Dienst).
Een leidinggevende met functionele bevoegdheid (zie subparagraaf 6. 2.5) kan dan op een beperkt gebied aangeven hoe iets gedaan moet worden. Werkopdrachten worden echter door de lijn gegeven. Dit geldt bijvoorbeeld voor de centrale administratie ten opzichte van de inkoopadministratie. De functionele bevoegdheid of functionele relatie kantoorruimte huren amsterdam wordt in veel gevallen ook ingebouwd tussen centrale en decentrale stafdiensten in grote bedrijven, bijvoorbeeld tussen de centrale afdeling Administratie & Financiën en de afdeling Administratie in een vestiging of in een werkmaatschappij.

Beloning/salariëring

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Beloning/salariëring. Systematisch, waarbij voor het topkader verschillen in de beloning zijn te relateren aan verschillen in prestaties. Beheersingssysteem: Ten behoeve van controle én bijsturing: delegatie van product-marktbeslissingsbevoegdheden binnen het terrein kantoorruimte huren utrecht van de huidige activiteiten, dat wil zeggen: voorzover dit de expansiestrategie betreft, terwijl dit gepaard gaat met indirecte ‘control’ door middel van resultatenanalyse. Strategische keuze. Keuze te maken in de vorm van toe- en/of uittreding in bedrijfstakken, toewijzing van middelen aan divisies in onderscheidene bedrijfstakken en bepaling van het groeitempo van divisies en van het concern als geheel.
Variant in deze ontwikkelingsfase ‘financiële’ conglomeraat In dit stadium dient ook de variant, de holding of het ‘financiële’ conglomeraat, die een kantoorruimte huren eindhoven aantal werkmaatschappijen beheerst te worden vermeld. Bij deze variarn zijn de concerndiensten anders gericht. De concerndiensten beperken zich dan doorgaans tot administratieve en financiële ‘contra!’, concernstrategie, juridische zaken en personeelszaken.
Ondernemingen die door een sterk streven naar diversificatie in een breed veld van inhoudelijk zeer verschillende bedrijfsactiviteiten in zeer verschillende takken van industrie of dienstverlening zijn uitgegroeid, zullen deze bedrijfsactiviteiten ook onderbrengen in concernvorm, maar nu in de vorm van een holding (als ‘moeder’) met de bedrijfsactiviteiten in afzonderlijke werkmaatschappijen (als ‘dochters’). Vervolgens kantoorruimte huren rotterdam zijn deze eventueel weer ondergebracht in ‘divisies’, die dan clusters vormen van werkmaatschappijen die onderling enige samenhang vertonen (bijvoorbeeld in een divisie ‘Industriële bedrijven’). holding De holding beschikt dan slechts over een beperkt apparaat centrale concerndiensten (denk aan Vendex); deze dienen met name ten behoeve van de financieel-economische besturing van de concernactiviteiten op de korte en op de langere termijn.
Ingrepen in de structuur van organisaties zijn niet nieuw. Zo lang organisaties bestaan, worden taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden herverdeeld. Uitgaande van groei en verdergaande functieverdeling is ‘uitdijen’ en ‘verdiepen’ van organisaties in het verleden gemeengoed geweest. De laatste jaren zien we dat managers en bestuurders zich moeite en inspanning getroosten om organisatiestructuren te verplatten. Dit lijkt ‘tegennatuurlijk’. Door de organisatie kantoorruimte huren amsterdam platter te structureren blijkt het echter mogelijk te zijn beter tegemoet te komen aan de eisen van externe partijen, flexibeler te zijn, de satisfactie voor verplatting de medewerkers te verbeteren en de productiviteit te verhogen. Verplatting is daarmee een structuuringreep die veel mogelijkheden biedt om de effectiviteit te verbeteren, zoals in de praktijk blijkt.

Het dubbelgebonden leren

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Het dubbelgebonden leren van de organisatie doet zich voor wanneer individuele mentale modellen deel gaan uitmaken van de organisatie via gemeenschappelijke mentale modellen, die op hun beurt weer invloed kantoorruimte huren utrecht hebben op het handelen van de organisatie. In beide gevallen schept het leren met een dubbele lus mogelijkheden voor belangrijke verbeteringen in gevallen waarin het verschaffen van een nieuw kader voor een bekend probleem, geheel nieuwe wegen kan openen voor oplossingen. Van een ‘lerende organisatie’ is sprake als expliciet vanuit dit model als kantoorruimte huren eindhoven geheel wordt gewerkt. Gebeurt dit niet, dan leert een organisatie ‘slechts’ ad hoc, versnipperd of opportunistisch. Ook hierin liggen leermomenten die bij werking naar het niveau van de meeromvattende organisatie moeten worden opgetild om daarvan in de toekomst profijt te kunnen hebben.
‘Ad hoc’-leren of situationeel leren Een goed voorbeeld van situationeel leren is crisismanagement. Elk probleem wordt opgelost wanneer het zich voordoet, maar wat er van geleerd wordt, wordt niet meegenomen naar het volgende probleem. Het tegendeel hiervan is bijvoorbeeld kantoorruimte huren rotterdam kwaliteitsverbetering: hier wordt ‘ad hoc’-leren tot een minimum beperkt door het systematisch verzamelen van gegevens, analyse en standaardisatie.
Versnipperd leren Klassieke voorbeelden van versnipperd leren vormen universiteiten. Hoogleraren binnen hun muren kunnen ’s werelds grootste experts zijn op het gebied van management, füunciën, operations en marketing, maar de universiteit kan die hoogwaardige kennis niet aanwenden om haar eigen organisatie te besturen. Zeer decentraal geleide organisaties die niet de mogelijkheid bieden om intern netwerken op te bouwen lopen hetzelfde risico.
Opportunistisch leren Het komt voor dat organisaties met opzet hun eigen standaardprocedures trachten te omzeilen, omdat de gewone gang van zaken kantoorruimte huren amsterdam soms belemmerend werkt. Dan wil zo’n organisatie de schakel tussen gemeenschappelijke mentale modellen en actie vanuit de organisatie verbreken, bijvoorbeeld om snel gebruik te kunnen maken van een buitenkans. Wachten tot de hele organisatie de nodige veranderingen heeft ondergaan duurt veel te lang. Als het al gewenst is dat de organisatie überhaupt verandert.