Mooie woorden

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

We rijden in de late middagzon over de glooiende heuvels. “Professor, wat is volgens u de definitie van geluk?” “Daar vraag je me wat,” zegt professor Markowitz. “Binnen onze faculteit sociologie is geluk vaak het onderwerp van gesprek. Geluk definieer ik persoonlijk als het gevoel dat er niets ontbreekt. Maar misschien is geluk ook wel de plaats waar het verlangen tot rust komt.” “Dat klinkt niet erg wetenschappelijk,” zeg ik. “Daar heb je gelijk in. Geluk is een moeilijk te bevatten begrip en het is niet in nullen en enen uit te drukken. Het lijkt soms de lotsbeschikking van de mens te zijn: de eeuwige zoektocht naar geluk. Schrijvers, filosofen, maar misschien wel alle mensen zijn op zoek naar het geluk in hun leven, dat ongrijpbaar is en een spel met ons speelt. Soms vinden we het geluk in een beantwoorde liefde, dan weer aan de vloedlijn bij zee of door de frisse geur van lentebloesem in het park. Geluk is voor ieder mens anders en lijkt niet voor bedrijfsruimte enschede iedereen bereikbaar te zijn. Soms maakt het mensen wanhopig. Ze denken het in geld en bezit te vinden, maar komen erachter dat het een idee-fixe is. Geluk wordt krampachtig nagejaagd en telkens als het voor het oprapen lijkt te zijn, glipt het als water tussen de vingers weg. Het ligt vaak verscholen in een moment en alleen in die momenten van het geluksgevoel biedt het vervulling. Geluk kan zich het gemakkelijkst wortelen bij tevreden mensen. Een mens die niet van zijn omgeving verwacht hem of haar gelukkig te maken, maar die begrijpt dat
het geluk binnen hem of haarzelf schuilt. Dat zijn de mensen die zich uitgedaagd voelen om op een authentieke wijze hun vervulling van het leven te vinden. Dan heb je de weg naar je ziel gevonden en ben je niet meer afhankelijk van bezit of van status om je langdurig gelukkig te voelen.” Het zijn mooie woorden die door de professor worden uitgesproken. Ook ik heb lang op het verkeerde paard gewed en ben pas na mijn faillissement wakker geworden. Zelfs met een Porsche en een Ferrari op de oprit was ik niet per se gelukkig. Maar waarom moet een mens eerst aan de grond geraken om wakker te worden? Ik vraag het aan de professor.

Fundamentele levensvraag

Gerelateerde afbeelding

Dan staat hij op en laat mij het kloostercomplex zien. Hij leidt me door de witte abdijkerk met bijzondere beelden en eeuwenoude schilderijen. We ontmoeten de abt van Amersweert, een betrekkelijk jonge vent, die de scepter over de abdij zwaait. We bezoeken het kerkhof, waar veel beroemde Belgen door de eeuwen heen hun laatste rustplaats hebben gevonden. Ik zie de eetkamer, de cellen waar de kloosterlingen slapen en het park van de abdij. De sfeer is devoot en ik begrijp waarom mensen zich tot het klooster aangetrokken voelen. Het vaste dagritme is voor veel mensen geen opgave, maar een zegen. Hier is geen keuzestress en er zijn voldoende financiële middelen om een sober, maar prettig bestaan te leiden. De kloosterlingen in hun witte gewaden vormen een hechte gemeenschap die veel steun aan elkaar hebben. Faillissementen en curatoren zijn onbekend en ook relatieproblemen komen hier niet voor omdat er simpelweg geen 1 iefdesrelaties bestaan, met uitzondering van die met God. Een sober en eenvoudig leven als vlucht uit onze complexe en hectische maatschappij. Het klinkt bedrijfsruimte enschede aantrekkelijk, ook voor mij.
Die avond eten we aardappelen en sperziebonen uit de tuin. Ze smaken anders dan ik gewend ben; verser en intenser. Na de avondmis wordt de avond vrolijk afgesloten in de huiskamer met eigen gebrouwen abdijbier. Ik kan me niet heugen dat bier me ooit zo lekker heeft gesmaakt. De paters zijn vriendelijk en onderhoudend. Ze zijn verrassend goed geïnformeerd over wat er in de wereld aan de hand is en we hebben diepgaande gesprekken over het leven. Maar Het Boek van de Waarheid blijft onbesproken. Ik vermoed dat Renard hier in het geheim aan werkt. Voor ik ga slapen, neemt Renard me nog even apart.
“Nick, ik hoop dat je me wilt helpen. En niet alleen mij, maar we hebben deze kennis hard nodig om de problemen in onze huidige wereld op te lossen. Professor Roy Markowitz is een bijzonder mens. Ooit las ik een interview met hem, waarbij hij afsloot met de basisvraag: komt alles voort vanuit een iets of komt alles voort vanuit het niets? Niemand heeft ooit antwoord kunnen geven op deze fundamentele levensvraag.” Op dit moment heb ik nog geen idee heb hoe deze eenvoudige vraag mijn totale leven op zijn kop gaat zetten.

De oude Egyptenaren

Gerelateerde afbeelding

Ik neem een kop koffie en ga op de bank zitten om wat te mijmeren. De eerste ontmoeting met Kathleen was intens geweest. Na ons eerste drankje hadden we beiden het gevoel dat we elkaar al een leven lang kenden en dat we samen verder moesten trekken. Iets in haar was vertrouwd, zonder dat ik daar direct de vinger op kon leggen. Kathleen is niet alleen een bijzondere, maar ook een opvallende vrouw die uitsteekt boven de massa. Ze is zo slank dat mensen denken dat ze anorexia heeft, maar dat is niet het geval. Met haar uitstekende jukbeenderen, blonde, lange haren en lange, slanke lijf is ze een vrouw waar iedere man voor omdraait. Niet voor niets heeft ze een succesvolle carrière als fotomodel gehad. Niet alleen uiterlijke schoonheid is kenmerkend voor Kathleen. Ze heeft namelijk twee grote angsten: ze kan niet in een donkere ruimte verblijven en ze heeft een claustrofobische angst voor alles wat benauwd, klein en donker is. Daarom slapen we nog iedere nacht met een brandend kinderlampje in de hoek van de slaapkamer, wat mijn inslapen niet ten goede komt. Ooit heeft Kathleen de herkomst van haar angsten laten bedrijfsruimte enschede onderzoeken door een regressietherapeute. Deze dame kwam met een bijzondere verklaring: in een ver, vorig leven, was Kathleen een van de acht vrouwen van farao Ramses Il die in het oude Egypte aan de macht was. Zij heette destijds Nefertari en ze was de grote liefde van de farao. Hoewel Ramses Il al 67 jaar regeerde en oud was, hadden ze een diepe en innige liefdesband en ze inspireerden elkaar op vele vlakken. Door hun liefde voor elkaar werd Nefertari gekozen tot zijn eerste vrouw. Naast de vele privileges die dat met zich meebracht, had het ook een keerzijde. Als de farao mocht sterven, werd Nefertari naast het levenloze lichaam van de farao, levend in een kist begraven. Op een dag was het zo ver en overleed de Farao in een nacht waarin het volle maan was. Het Egyptische volk was diep bedroefd en zijn vrouwen waren ontroostbaar. De farao had de afgelopen jaren een grafkamer laten bouwen in het dal van de koningen en na zeventig dagen werd de farao door de hogepriesters met fakkels de grafkamer ingedragen. Met zijn gebalsemde lijf, gouden vingers en tenen en een goud beschilderd dodenmasker was hij klaar om in het hiernamaals een god te worden. Dat was tenminste het geloof van de oude Egyptenaren.
Vlak achter de draagbaar liepen zijn in het zwart geklede vrouwen met zijn eerste vrouw Nefertari voorop. Zij was ontroostbaar, omdat haar grote liefde haar was ontnomen. In het hart van de 13 7 meter lange grafkamer stonden twee stenen graftombes. In de rechtertombe werd de farao gelegd en daarna sloot het zware stenen deksel zijn gemummificeerde lichaam af. In de linker graftombe werd de levende Nefertari gelegd, die zich uit alle macht verzette, maar geen verweer had tegen de vele handen die haar terugduwden in de kist.

Van Der Moolen

Gerelateerde afbeelding

Door mijn overstap naar Van Der Moolen in Amsterdam sloot ik een donkere periode in New York af. Ik bezwoer om me nooit meer met drugs en andere uitspattingen in te laten en ik heb tot op de dag van vandaag me aan mijn woord gehouden. Ooit zal ik de gebeurtenissen in New York aan Kathleen opbiechten, maar daarvoor zijn de misstanden nog te vers.
New York is passé en ook mijn jaarbonussen van minimaal zestig maandsalarissen behoorden tot het verleden. Zo verruilde ik drie jaar geleden mijn hemelsblauwe Wall Street handelsjas voor het zwart-wit gestreepte jasje, die de handelaren van Van der Moolen op de Amsterdamse handelsvloer dragen. De wereldstad New York als woonplaats werd ingeruild voor het slaperige villadorp Laren. Voor Nederlandse begrippen verdien ik overigens nog altijd een astronomisch salaris, hoewel ik er bedrijfsruimte enschede flink op achteruit ben gegaan. Tegenwoordig rijd ik een zwarte Porsche en mis ik mijn vuurrode Ferrari. Ik ben overigens al bij Kroymans in Hilversum wezen informeren naar de aanschaf van een Ferrari. Misschien doe ik volgend jaar eens echt gek en schaf ik weer een vuurrode Ferrari aan. Maar ik twijfel nog. Succes mag je in Nederland niet laten zien. Zelfs voor Laren is een Ferrari op de oprit too much.
Het is een algemeen aanvaarde waarheid dat een man zijn succes afmeet aan zijn vermogen, de schoonheid van zijn vrouw en de waarde van zijn huis. Op al deze drie vlakken ben ik succesvol te noemen. Ik zou dan ook elke ochtend met een glimlach moeten opstaan en met een glimlach moeten thuiskomen. De druk die op mijn schouders ligt, is er debet aan dat ik me niet gelukkig voel, ondanks mijn geld, Kathleen en de prachtige villa. Ik weet dat ik een tevreden mens zou moeten zijn, maar toch voelt het anders. Als ik de deur van ons huis openduw, word ik hartelijk begroet door onze kat Bibi, die blijkbaar honger heeft en daarom voor mijn voeten loopt en kopjes geeft. Ik trek de deur achter me dicht, knip het licht van de kroonluchter in de hal aan en loop door de marmeren gang naar de open keuken. Daar hang ik mijn colbertjasje over een eetkamerstoel en lees het briefje van Kathleen dat op tafel 1 igt.

Ervaringen met e-commerce en e-tailing

Gerelateerde afbeelding

Ervaringen met e-commerce en e-tailing surfgedrag Uit onderzoek naar ‘surfgedrag’ op het internet blijkt dat 80% van de internetgebruikers niet wereldwijd koopt maar juist lokaal. Ook blijkt dat ‘surfers’ het web vooral gebruiken om zich te oriënteren, te laten informeren en om te communiceren, maar daarna – goed geïnformeerd – met heel gerichte vragen naar de winkel gaan om daar te kopen. De verkooptijd in de winkels daalt daardoor. Mannen surfen anders dan vrouwen en zo zijn er ook verschillen per leeftijd, land en branche. Inmiddels valt nog te bezien welk medium m-business de gebruiker kiest. In de mobiele handel (de zogenaamde ‘m-business’) werd gebruikgeWAP maakt van WAP (Wireless Allocation Protocol) en kon men internetten met de mobiele telefoon. Inmiddels is dat opgenomen in de zogenaamde ‘I-mode’ die werkt op basis van GPRS GPRS (Genera! Packet Radio Service). Zo kan Albert Heijn bijvoorbeeld een pakket diensten aanbieden waarbij met een eigen AH-telefoon boodschappen kunnen worden afgerekend en Airmiles en bonuspunten gespaard kunnen worden. Maar ook banken bieden diensten aan om bijvoorbeeld het banksaldo op te vragen of om overschrijvingen te regelen.
Hoofdstuk 12 PROCESBEHEERSING EN (HER)ONTWERP
Internet wordt echter – op korte termijn – niet als een belangrijk nieuw verkoopkanaal gezien: 70% van alle ‘surfers’ die in een koopproces zitten, haakt voortijdig af, zo wordt klikken. klikken. maar niet uit onderzoek gemeld. Het is veelal ‘klikken, klikken, maar niet kopen’, omdat men toch kopen liever naar de winkel gaat, omdat betalen via her web niet veilig wordt gevonden of omdat men misschien niet thuis is als geleverd wordt. Uit Amerikaanse cijfers blijkt dar circa 70% van de virtuele nieuwkomers binnen de kortste keren failliet gaat. De resultaten van Amazon, dat is begonnen als boekwinkel, maar inmiddels een soort warenhuis is met muziek en video, maar ook met tuinartikelen en elektronica, worden beschouwd als een belangrijke graadmeter voor her succes van internetbedrijven. loyaliteit van de klanten De loyaliteit van de klanten via het internet is doorgaans nier groot. Amazon heeft een gemiddelde jaaromzet nodig van $207 per actieve klant (nu $130). Om dit vereiste verkoopniveau te halen (in 2001) zou Amazon per dag meer pakketjes moeten afhandelen dan Federal Express nu, zou Amazon een verviervoudiging nodig hebben van opslagruimte en daarnaast nog 25% kostenbesparing moeten realiseren op orderafhandeling, zo wordt door McKinsey gemeld. Her keerpunt is mogelijk bereikt nu Amazon in januari 2002 voor het eerst in zijn bestaan een bedrijfsruimte enschede kwartaalwinst van $5 miljoen kon melden (na cumulatieve verliezen van $2.86 miljard sedert 1995). Afwachten maar”. Inmiddels heeft De Duitse mediagigant Bertolsman (in augustus 2002) de Bol.mm-activiteiten gestaakt in Nederland, Duitsland, Zweden en Zwitserland. De internetsupermarkt Max Foodmarket, vooral werkzaam in de Randstad, heeft eind 2002 al zijn activiteiten – gestart in 2000 – alweer gestaakt. Albert Heijn zet deze activiteit vooralsnog wel door (zie verder in subparagraaf 12.5.6).
internetwinkelen Nederlanders blijken weinig happig op internetwinkelen. Slechts l 2% van de Nederlanders blijkt achter de computer te gaan zitten om wat te kopen, Daarmee bevindt Nederland zich op de elfde plaats in een rij van 3 7 landen waar internetgebruik is gemeten. Zuid-Korea, Duitsland, de Verenigde Staten en Hongkong lopen voorop bij het winkelen op internet.
De beste perspectieven voor e-tailing of e-business worden vooralsnog nog steeds gezien e·loyaliteit voor kruidenierswaren; ‘e-loyaliteit’ en herhaalaankopen spelen hierbij een belangrijke rol. ‘multichanne/’-benadering Daarnaast wordt vooral benadrukt, dat een ‘multichannel’-benadering de beste kansen biedt, met andere woorden een tweede afzetkanaal naast een reeds gevestigde positie voor de meer traditionele kanalen, zoals winkelketens en benzinestations.
12

Organisatorische gevolgen van ICT

Gerelateerde afbeelding

Organisatorische gevolgen van ICT
ICT heeft verschillende gevolgen voor de organisatie. Zowel bij strategiebepaling als bij personeelsmanagement speelt de snelle ontwikkeling van ICT een belangrijke rol. Drie gevolgen geven we hier tot slot nog aan: 1 Verdere klantgerichtheid. 2 Verplatting en herinrichting bedrijfsprocessen. 3 Decentralisatie.
Onder invloed van de mondige consument, hardere concurrentie en technologische mogelijkheden zullen bedrijven en instellingen hun informatiesystemen meer moeten richten op de buitenwereld. De interne systemen zullen meer moeten worden gebouwd met de klant als uitgangspunt en het netwerk zal primair moeten worden bestemd voor verbetering van de communicatie met de buitenwereld. De directe klantgerichte functie wordt daarbij van zeer groot belang. Computernetwerken hebben een welhaast principiële invloed op de verhoudingen en de taakverdeling in een organisatie bij de bedrijfsruimte enschede stroomlijning van werk- en bedrijfsprocessen (zie verder in paragraaf 12.5). Praktijkervaringen laten zien dat met de invoering van netwerken een laag verdwijnt (c.q. kan verdwijnen) in de organisatie, dan wel dat taken kunnen verschuiven. Een ‘laag’ kan zijn: voorraden, magazijnen, middenmanagement of een schakel in de distributieketen, bijvoorbeeld in de verzekerings- of reiswereld. Immers, door middel van het netwerk kan een tussenpersoon toegang tot klanten en producten hebben en met behulp van een netwerk kan, zeker voor standaardverzekeringen, direct aan de klant een polis worden uitgereikt. Ook in de wereld van reisbureaus en luchtvaartmaatschappijen vallen via netwerkkoppelingen oude schakels weg. Er is een opmerkelijke invloed van hoogontwikkelde ICT op de mate van decentralisatie. Enerzijds stelt ICT de organisatie in staat om goede, actuele informatie ter beschikking te stellen aan de medewerkers op lagere niveaus. Die medewerkers worden daardoor beter in staat gesteld om beslissingen te nemen, waardoor hun zelfstandigheid wordt vergroot. Het is realiseerbaar de medewerkers met hun terminals geografisch te verspreiden naar bijkantoren, waar dan alle mutatiehandelingen worden verricht. Dit is ook in lijn met de ‘winstcentra’ -gedachte. Daarnaast is decentralisatie binnen een (hoofd) kantoor goed mogelijk. Computers op afdelingen worden verbonden met het centrale netwerk. De gebruikers zullen een grote mate van autonomie hebben, mits zij zich houden aan centraal vastgestelde procedures. Anderzijds stelt ICT de organisatie tevens in staat om alles wat er op de lagere niveaus gebeurt naar de hogere niveaus, soms bijna ‘real time’, terug te rapporteren en hen terzake te informeren, waardoor de controlemogelijkheid over de gedecentraliseerde bevoegdheden in beginsel groot blijft.

De beperkingen van de traditionele indicatoren

Gerelateerde afbeelding

De beperkingen van de traditionele indicatoren hebben onder meer met de volgende kenmerken te maken: Ze zijn hoofdzakelijk financieel georiënteerd en daardoor indirect. Ze zijn veelal reactief. niet proactief. ‘Backward looking’ in plaats van ‘forward looking’. Ze ondersteunen de relatie tussen de strategie van de organisatie en de operationele uitvoering onvoldoende. Het gevolg is een kloof tussen dat wat gemeten wordt en waar een organisatie goed in moet kunnen presteren ten behoeve van de concurrentie. Als ze niet specifiek aansluiten op de strategie, kunnen ze irrelevante of misleidende informatie verschaffen of erger, gedrag aanmoedigen dat het ‘resultaat’ van de strategische doelen ondermijnt.
Ze komen vaak voort uit financiële externe verslaggeving, waarin voorzichtigheidsprincipes veelal bedrijfsruimte enschede prefereren. Daarbij worden de prestaties te sterk beïnvloed door waarderingsgrondslagen. ‘Bottom-line’ -metingen (zoals winstgevendheid) komen te laat voor halfroerscorrecties en herstellende acties. Ze zijn vaak gericht op winstmaximalisatie op zich. Ze zijn veelal op kortetermijnresultaten gericht. Ze werken veelal niet motiverend, of om van te leren, maar worden vaak gezien als om te ‘straffen’. Ze maken vaak geen onderscheid tussen waarde toevoegende en geen waarde toevoegende activiteiten. Vaak wordt gebruikgemaakt van te veel metingen, waardoor de overzichtelijkheid afneemt.
Het beeld van de beperkingen van traditionele prestatiemeting wordt nog versterkt door het feit dat prestaties in verschillende dimensies worden waargenomen, zoals: de prestaties zoals die worden gemeten op de werkvloer, in aantallen, kosten, doorlooptijden en dergelijke; de prestaties zoals die worden beoordeeld met behulp van het managementinformatiesysteem (met consolidatieslagen en de nadruk op financiële grootheden); de prestaties zoals die worden beleefd (een gevoelsmatige, maar belangrijke dimensie in het wel en wee van een bedrijf: cultuur, klimaat voor samenwerking, creativiteit en leervermogen); de prestaties zoals die worden nagestreefd aan de hand van de visie en strategie op organisatieniveau.
In veel organisaties worden deze dimensies onvoldoende in relatie met elkaar gebracht of in relatie met elkaar beheerst. Het is voor moderne organisaties noodzakelijk om beter te communiceren, sneller te zijn en vooral flexibeler. Immers markten worden turbulenter en concurrentie wordt heviger (zie figuur l 0. 14). Als de genoemde dimensies goed op elkaar aansluiten, helpt dat organisaties in sterk veranderende marktomstandigheden goed te functioneren.
Managers dienen zich te realiseren dat één enkele meting geen duidelijk beeld kan verschaffen met betrekking tot een prestatiedoel of de kritische gebieden van een organisatie.

Budgettering als ‘tool of management’

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Verschillen tussen de werkelijke resultaten en de gebudgetteerde uitkomsten moeten budgetanalyse steeds aan een nadere analyse worden onderworpen. Aan de budgetanalyse, respectievelijk aan de verschillen- of resultatenanalyse gaan dan uiteraard de meting en de controle vooraf voordat de beoordeling hiervan kan plaatsvinden. In bedrijfseconomische termen spreken we in dit verband wel van nacalculatie als het gaat om de periodieke vergelijking van de toegestane kosten met de werkelijke kosten. Het verschil (het budgetresultaat) dient, zodra dat de tolerantiegrenzen overschrijdt, nader geanalyseerd te worden alvorens te kunnen bijsturen. Ten behoeve van ‘budgetverificatie’ dient de ‘administratie en boekhouding’ dan tijdig de vereiste gegevens op te leveren. De oorzaken van het verschil kunnen uiteraard zeer verschillend van aard zijn. Alvorens bijsturing kan plaatsvinden, is het van belang deze oorzaken te kennen. Als de oorzaken van het verschil buiten de organisatie liggen, bijvoorbeeld in een bedrijfsruimte enschede stagnerende verkoop of in een doorberekende prijsstijging van de grondstoffen in de verkoopprijs, kan men moeilijk de chef van de eindmontageafdeling verantwoordelijk stellen voor het oplopen van de voorraad eindproduct. Budgettering is zo gezien eerst en vooral een belangrijk middel bij het geven van leiding. Planning wordt door middel van budgettering vertaald in dagelijkse taakstellingen voor medewerkers in de verschillende functionele afdelingen.
Marketing en verkoop: het verkoopplan wordt vertaald naar te realiseren resultaten in totaal en naar afzonderlijke productgroepen in termen van te behalen omzetten, te bereiken verkoopresultaten en te besteden verkoopkosten. In dit verband kunnen gerichte kostenbegrotingen worden opgesteld voor bijvoorbeeld reclame, verkoopbevordering, vertegenwoordigers. In de sfeer van marketing en verkoop kan voor het volgen van de activiteiten en resultaten onder meer gewerkt worden met indexcijfers voor omzet per klant en per vertegenwoordiger, per rayon, gemiddeld orderbedrag, verkoopkosten per order.
Productie: het productieplan wordt door middel van budgetten vertaald in de verschillende bestanddelen van de fabricagekosten: grondstoffen, arbeid en machines; van productiekosten in totaal naar soorten product en productseries en dergelijke. Voor het volgen van de activiteiten kan onder meer gewerkt worden met kwaliteitsnormen en productiviteitsmeting per machine, per mensuur.
Inkoop: om een vlotte uitvoering van de bedrijfsactiviteiten te verzekeren, moeten doorgaans voorraden grondstoffen en hulpmaterialen worden aangeschaft. Er moet voldoende voorraad aanwezig zijn om het te verwachten gebruik te kunnen opvangen. Daarbij moet (vrijwel) altijd met levertijden rekening worden gehouden. Ook moet in veel gevallen rekening worden gehouden met seizoenschommelingen. In nauw verband met de aard en tijdsduur van het ‘productieproces’ zullen dan de aankopen van hoofdmaterialen, hulpmaterialen, en installaties en andere duurzame productiemiddelen in geldbedragen worden begroot en in inkoopbudgetten en kapitaalinvesteringen worden vastgelegd.

Stijl(en) van leidinggeven

Gerelateerde afbeelding

Stijl(en) van leidinggeven: verschillende benaderingen
In de eerste (inmiddels klassieke) benadering van leiderschap werd met name aandacht besteed aan de kenmerken van een leider. Met behulp hiervan werd getracht vast te stellen welke kenmerken een goede leider onderscheiden van een slechte leider. Daarbij werd onder meer aandacht besteed aan purnen als: Fysieke kenmerken. Uit onderzoek is bijvoorbeeld wel naar voren gekomen dat leiders over het algemeen langer zijn dan degenen aan wie zij leidinggeven. Persoonlijkheidskenmerken. Uit ander onderzoek kwam naar voren dat goede leiders bijvoorbeeld meer zelfvertrouwen hebben en meer initiatief nemen dan slechte; ook bleken
goede leiders meer begrip te hebben voor wat hun medewerkers dachten en voelden dan minder effectieve leiders. Intellectuele eigenschappen. Goede leiders bleken, zo kwam uit onderzoek naar voren, over het algemeen intelligenter te zijn dan minder bekwame leiders.
Deze benadering richt zich uitsluitend op de persoon(lijkheid) van de leider. Met persoonlijkheid wordt dan gedoeld op de som van iemands hoedanigheden, eigenschappen en karaktertrekken. Wanneer, binnen deze benadering, degene die leidinggeeft vergeleken wordt met een niet leidinggevende medewerker, dan is de leidinggever meer sociaal ingesteld (vanuit het perspectief van de leidinggevende), vertoont hij meer initiatief, duwt hij meer door, bezit hij meer zelfvertrouwen en heeft hij een groter aanpassingsvermogen en een grotere verbale vaardigheid. Eén van de nadelen van het benaderen van de manier van leidinggeven vanuit de persoonlijkheid van de leidinggever is dat het daarbij lijkt alsof leidinggeven niet te leren is door degenen die niet aan de vereiste kenmerken voldoen, en helaas zijn er maar weinigen die alle eigenschappen bezitten. Daarnaast is het zo dat leidinggeven een proces is van interactie tussen leider en ondergeschikte. Het is dan ook niet juist slechts één partij te bezien. In de latere (moderne) benadering krijgt de relatie tussen leider en medewerker, alsmede de stijl van leiderschap, daarom veel aandacht.
Medewerkers, taakkenmerken, superieuren, collega’s en de organisatiecultuur beïnvloeden de stijl van leidinggeven. Medewerkers kunnen zich instellen op een manier van leidinggeven die ingegeven kan worden door hun ervaring met andere leidinggevenden (gewenning), hun eigen waarden en normen en hun eigen bekwaamheid en bereidheid tot het uitvoeren van een taak. Hierdoor beïnvloeden medewerkers rechtstreeks de leiderschapsstijl. De kenmerken van de door de medewerker(s) uit te voeren taak (wel of geen routinewerk, veel of weinig onzekerheid en dergelijke) zijn ook van invloed op de stijl van leidinggeven. Zo valt bijvoorbeeld waar te nemen dat in veel organisaties steeds hoogwaardiger werk wordt verricht, waardoor medewerkers in toenemende mate de karakteristieken van professionals krijgen: relatief autonome denkkracht, vakmanschap en probleemoplossend vermogen aanwenden ter realisering van zowel de doelen van de organisatie als die van bedrijfsruimte enschede zichzelf. Wanneer er leidinggegeven moet worden aan medewerkers die betrekkelijk autonoom hun werk kunnen uitvoeren, wordt onder meer verwacht dat er goede werkomstandigheden worden geregeld en dat een bijdrage wordt geleverd aan het creëren van een inspirerend werkklimaat en dat er aandacht is voor cultuur. Daar waar het werk bestaat uit herhalende taken, met een grote mate van standaardisatie en duidelijke uitvoeringsregels, heeft leidinggeven met name betrekking op het uitleggen van die regels, het ervoor zorgdragen dat materiaal en mensen tijdig op de goede plaats zijn en het geven van persoonlijke aandacht.

MOTIVATIE, WERKGEDRAG EN LOOPBAAN

Gerelateerde afbeelding

In de op de markt ingestelde organisaties komen steeds nieuwe wensen op en worden steeds hogere eisen gesteld. Aan de ene kant door klanten. Aan de andere kant door medewerkers, zowel in de industrie als in de dienstverlening, bijvoorbeeld in een bank of verzekeringsbedrijf. Succes in de product-marktomgeving wordt in hoge mate bepaald door flexibiliteit, motivatie, betrokkenheid, creativiteit en kantoorruimte huren utrecht innovatief vermogen. Medewerkers van hun kant stellen prijs op interessanter werk, meer overleg en inspraak, beslissingsruimte en een op maat gesneden beloning. Waar het in de industrie (die voor 70% uit interne services bestaat) en in de dienstverlening bij uitstek om een ‘people’s business’ gaat, is een goed doordacht personeelsbeleid (in relatie tot marketing-, productie-, inkoopen het totale organisatiebeleid) nodig. Tegenwoordig wordt veelal gesproken van ‘human talent development’ en ‘human resources management’. In deze paragraaf zullen we op deze kantoorruimte huren eindhoven ontwikkeling nader ingaan.
Nieuwe wensen en andere eisen: de zich aanpassende organisatie
Wanneer de blik nader gericht wordt op de zich aanpassende organisatie, dan kan een aantal aanzetten gegeven worden voor het doorwerken van HRM in hel totale organisatiebeleid. 1 pluriformiteit in het arbeidsvoorwaardenpakket; 2 balans werk en privé; 3 kwalificatie-eisen aan medewerkers; 4 een platte organisatiestructuur; S cultuur als bindende factor; 6 grensoverschrijdende benadering.
Op deze aspecten gaan we nu nader in.
Pluriformiteit in het arbeidsvoorwaardenpakket Initiatief en ondernemerschap, kantoorruimte huren rotterdam voortspruitend uit creativiteit en flexibiliteit, dienen te worden aangemoedigd. Dit vraagt om herbezinning op de bestaande waarderings- en beloningssystemen, teneinde noodzakelijke aanpassingen aan veranderde omstandigheden mogelijk te maken. De huidige arbeidsvoorwaarden dragen qua inhoud veel kenmerken van een zorgcultuur, die zich in de relatie tot medewerkers ontwikkeld heeft. Ze zijn veelal het resultaat van onderhandelingen tegen de achtergrond van een rechtvaardige verdeling naar behoeften en gelijke kantoorruimte huren amsterdam behandeling. Beloningssystemen, gebaseerd op functiewaardering, en een eenheidspakket primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden zijn er de kenmerken van. Een dergelijke invulling heeft eerder een remmende dan een stimulerende invloed op ondernemerschap, flexibiliteit en mobiliteit.