Alle berichten van admin

Het handelen van individuen

Gerelateerde afbeelding

In de theorie zijn verschillende benaderingen of typologieën, die (aspecten van) de organisatiecultuur beschrijven, te onderscheiden, zoals: • groepsprocessen en organisatiecultuur; • de typologie van Handy; • de typologie volgens beroepscultuur.
Groepsprocessen en organisatiecultuur In deze benadering wordt de beïnvloeding van het gedrag van individuele organisatieleden bekeken vanuit een groepsoriëntatie. Iedere individueel organisatielid maakt vergaderruimte huren utrecht deel uit van een groep of meer groepen in een organisatie. Het handelen van individuen wordt vooral door processen binnen die groep(e n) beïnvloed. De beschrijving van het groepsproces geschiedt aan de hand van de volgende zes aspecten.3 • affectiviteit: is er sprake van een zakelijke of meer een emotionele band tussen de organisatieleden; • oorzakelijkheid: zijn mensen en/of systemen in staat om problemen voor organisatieleden te veroorzaken; • hiërarchie: wat is het gedrag van organisatieleden ten aanzien van positie, rol, macht en verantwoordelijkheid; • verandering: is er sprake van een zelfde reactie van de organisatieleden op bedreigingen of kansen in de omgeving; • samenwerking: is er sprake van een sfeer van ‘we zetten er met zijn alle de schouders onder’ of meer van ‘ieder voor zich’; • oriëntatie ten opzichte van groepen met andere belangen: is er sprake van antipathie of sympathie ten opzichte van andere groepen in de organisatie.
Door deze aspecten te beschrijven krijgt men inzicht in het groepsproces. In de vergaderruimte huren rotterdam cultuur van een groep ligt de richting waarin mensen reageren op situaties verborgen. Het veranderen van ongewenst organisatiegedrag van individuele leden kan dus door het ontwikkelen van een andere cultuur binnen de groep ‘gestuurd’ worden. Wanneer bijvoorbeeld een veranderingsgezind gedrag binnen een groep gewenst is, moeten de aspecten van het groepsproces dit mogelijk maken en dit juist niet onmogelijk maken. Deze benadering sluit niet uit dat het handelen van individuele organisatieleden ook door andere factoren dan het groepsproces beïnvloed worden. Te denken valt hierbij aan de inhoud van taken, regelgeving enzovoort.

Functionele stafafdelingen

Gerelateerde afbeelding

Voordelen van functionele stafafdelingen: • Inbreng van deskundigheid in bedrijfsprocessen. • Betrokkenheid van medewerkers van functionele stafafdeling bij het resultaat. • Uniformiteit en consistentie in beleid, richtlijnen en procedures.
Nadelen van functionele stafafdelingen: • Uitvoerende medewerkers hebben te maken met meerdere leidinggevenden. Het principe van ‘eenheid van bevel’ wordt losgelaten, wat vaak tot verwarring kan flexplek huren utrecht leiden. • De controle bij de wijze van uitvoering wordt moeilijker.
Enkele voorbeelden van functionele stafafdelingen zijn: Administratie, Personeelszaken, Financiën, Secretariaat, Onderhoudsafdeling, Automatisering, Juridische zaken, Communications. Het spreekt vanzelf dat, hoe meer een lijnfunctionaris geconfronteerd wordt met functionele relaties van andere afdelingen, des te kleiner de speelruimte binnen zijn eigen functie wordt.
In de hiervoor genoemde organisatievormen dient alle communicatie via ‘de lijn’ te gaan. In principe betekent dit dat er geen overleg is tussen medewerkers van verschillende afdelingen buiten de contacten tussen de leidinggevenden van de afdelingen om. Toch is het vaak een pure noodzaak om zaken af te stemmen tussen afdelingen en medewerkers. Samenwerking tussen medewerkers en afdelingen en de coördinatie van activiteiten kan worden bevorderd door flexplek huren rotterdam het instellen van commissies of overleggroepen. Deze commissies dienen uitsluitend voor overleg en hebben geen bevoegdheden om besluiten te nemen. Een commissiebesluit (advies) moet worden bekrachtigd door de organisatieleiding. De commissiestructuur is een aanvulling op de lijn of de lijn-(functionele)staforganisatie.

Structuur en organisatie

Gerelateerde afbeelding

Nadat de structuur van het project duidelijk is geworden, moet aandacht besteed worden aan het tijdsaspect van het pro- tijdsaspect ject. Er moet een schatting van de tijdsduur (doorlooptijd) van de individuele activiteiten worden gemaakt. Als de structuur en het tijdsaspect van het project zijn vastgesteld kunnen de doorlooptijden van de verschillende paden van het project worden uitgerekend.
De doorlooptijd van een pad van het project wordt bepaald door de tijd doorlooptijd van de flexplek huren utrecht activiteiten op het gekozen pad op te tellen.
Het pad uit figuur 8.27 geeft de langste doorlooptijd aan:
van (1) naar (3) via b van (3) naar (4) via d van (4) naar (6)
7 tijdeenheden 4 tijdeenheden 2tijdeenheden 13 tijdeenheden
Wanneer we de andere doorlooptijden uitrekenen, kunnen we alleen maar concluderen dat de andere doorlooptijden korter zijn. De doorlooptijd die aangeeft wanneer het project op zijn vroegst klaar kan zijn, wordt het kritieke pad genoemd. Het kritieke pad geeft dus het pad aan, waarop die activiteiten liggen, die in totaal het kortst zijn. Dit pad geeft aan wat de minimale uitvoeringsperiode van het gehele project is. Wanneer er op een of andere manier vertraging in deze volgorde van activiteiten optreedt, zal het gehele project verlaat worden. Met netwerkplanning is het nu mogelijk om een betere beheersing van het project te realiseren: • Er is inzicht in de activiteiten die verantwoordelijk zijn voor de doorlooptijd van het project. • Per activiteit flexplek huren rotterdam kunnen middelen worden toegewezen. • Gedurende het uitvoeren van het project is het mogelijk vast te stellen of de planning gehaald wordt. Hiermee is gelijk duidelijk wat de consequentie is van het niet behalen van het gestelde tijdsdoel. • Voor deelactiviteiten is het duidelijk wat hun plaats is binnen het project. Een betere coördinatie tussen de verschillende activiteiten binnen het project is mogelijk.

Structuurvennootschappen

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Deze vennootschappen worden structuurvennootschappen genoemd structuuren zijn verplicht een raad van commissarissen (rvc) in te stellen van ten vennootschappen minste drie personen.
Kleinere Nv’s en sv’s en ook andere rechtsvormen (zoals eenmanszaken en vennootschappen onder firma) zijn niet wettelijk verplicht tot het instellen van zo’n raad. De hoofdtaak van de RVC is het toezicht houden op het beleid van de directie en op de algemene gang van zaken in de organisatie. De RVC moet bij het uitvoeren van deze hoofdtaak over flexplek huren utrecht verschillende deskundigheden kunnen beschikken. Daarom is de samenstelling van de RVC meestal heterogeen van aard. Binnen de RVC kunnen verschillende deskundigheden, zoals financiën, wetgeving en marketing vertegenwoordigd zijn. De RVC dient zich te richten naar het belang van de gehele organisatie en niet naar belanghebbende partijen binnen of buiten de organisatie (werknemers of kapitaalverschaffers). De RVC houdt zich niet bezig met de eigenlijke bedrijfsvoering. Dit is de taak van de directie of het topmanagement. Een commissaris is niet in dienst van de organisatie, maar ontvangt een bepaalde vergoeding voor geleverde diensten. In de laatste jaren zien we een verandering in de werkzaamheden van de RVC. Een commissaris wordt steeds meer een meebeslisser, iemand die zich actief bemoeit met de gang van zaken. Een commissaris die het goed wil doen, moet meer tijd in zijn commissariaat steken, terwijl de grotere verantwoordelijkheid die hij draagt ook zwaardere eisen stelt. Hierdoor dreigt een tekort te ontstaan aan kandidaten die niet alleen op een schat aan ervaring en een netwerk van nuttige relaties kunnen bogen, maar ook genoeg tijd kunnen vrijmaken flexplek huren rotterdam om het commissariaat te vervullen. Naast de toezichthoudende taken heeft de RVC bij de structuurvennootschappen nog extra bevoegdheden, die liggen op de volgende terreinen: • Alleen de RVC is bevoegd directeuren te benoemen of te ontslaan. Wanneer de RVC een bestuurder wil benoemen, wordt de algemene vergadering van aandeelhouders hiervan in kennis gesteld. Daarnaast dient de RVC de ondernemingsraad om advies te vragen inzake de voorgenomen benoeming. De bevoegdheid tot benoeming van bestuurders door de RVC kan niet door enige bindende voordracht worden beperkt. De RVC kan een bestuurder alleen ontslaan wanneer de algemene vergadering van aandeelhouders is gehoord.

Besluitvorming

Gerelateerde afbeelding

U moet dus een beslissing nemen: de overval bekennen of niet bekennen!
Voor het krijgen van de laagste straf (één jaar celstraf) dient u te bekennen dat u de overval heeft gepleegd. Echter als allebei de gevangenen dit doen zijn ze beiden heel slecht af (acht jaar celstraf). Daarom is het beter om niet volledig het eigen belang voor ogen te houden maar samen te werken en allebei niet te bekennen (twee jaar celstraf). De moraal van flexplek huren utrecht dit verhaal is dat uit organisatie-onderzoek is gebleken dat partijen in het algemeen beter af zijn als ze samenwerken in plaats van hun eigenbelang volledig na te streven.
Belangen: concentreer je op de belangen en niet op de posities. Het gaat bij een onderhandelingsproces om het behartigen van belangen. Het gebeurt maar al te vaak dat partijen zich richten op de ingenomen posities en niet op de belangen, die aan de posities ten grondslag liggen.
Keuzes: Creëer allerlei mogelijkheden alvorens een besluit te nemen. Het komt maar al te vaak voor dat onder tijdsdruk en in aanwezigheid van tegenstanders de creativiteit voor het verzinnen van alternatieven niet geheel tot zijn recht kan komen. Het is in deze situatie goed binnen het onderhandelingsproces ruimte op te nemen om wat meer op afstand alternatieven op te stellen die gezamenlijke belangen bevorderen en flexplek huren rotterdam strijdige belangen proberen te verzoenen.
Criteria: het resultaat moet gebaseerd zijn op een objectieve norm. Bij het vaststellen van een norm moet zoveel mogelijk getracht worden deze uit het persoonlijke vlak te halen. Een norm moet zoveel mogelijk onafhankelijk van de wil van een van de partijen zijn opgesteld. Het heeft de voorkeur juist die normen te kiezen die algemeen aanvaard zijn, zoals de marktwaarde en wat een rechter zou beslissen.

Gerelateerde afbeelding

Als we tegenover de veranderde behoefte van de leidinggevende de behoeften van de medewerker plaatsen, zien we vooral bij de medewerker nadruk op elementen als waardering, respect en zelfverwerkelijking. Minder belangrijk zijn de elementen als fysiologische behoeften, veiligheid en sociale behoeften.
Als we de behoeften kantoor huren utrecht van de leidinggevende en de medewerker naast elkaar zetten, zien we vooral raakvlakken ontstaan tussen de behoeften aan de bovenkant van de beide piramides. Met betrekking tot deze ‘hoge’ behoeftencategorieën zullen dan ook de wederzijdse belangen gevonden worden. De relatie tussen leidinggevende en medewerker wordt dan gebaseerd op elementen als gelijkwaardigheid, respect en aandacht.
Communicatieve vaardigheden zijn voor de leidinggevende van cruciaal belang, waarbij de aandacht voor de medewerker centraal staat. Consequenties voor de kantoor huren eindhoven nieuwe manier van leiding geven zijn in figuur 6.18 in beeld gebracht.
Bron: Een verkenning naar veranderingen in werknemerswensen en de managementconsequenties daarvan, A.W. de Korte en J.F. Bolweg, Van Gorcum/S1ichting MaMgement Studirs, 1993 .A. Figuur 6.18 Managementaspecten bij de manager als coach
De manager De kantoor huren rotterdam manager dient een open communicatiestijl te hebben en aandacht voor zijn medewerkers. Het gaat hierbij om het stimuleren van de motivatie en betrokkenheid van medewerkers. In organisaties kan dit leiden tot vergaande autonomie en delegatie van verantwoordelijkheden.
Veel nadruk dient kantoor huren amsterdam gelegd te worden op teambuilding. De manager wordt vooral aangesproken op zijn vermogen een groepsgevoel te kweken. Managers worden hierop ook geselecteerd.

Traditionele werkzaamheden

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Traditionele werkzaamheden zoals plannings- en controletaken kunnen met de hedendaagse technologie door computers worden overgenomen. De toegevoegde waarde van het middenkader verkleint zodoende. De consequentie is dat hierdoor het middenkader bij (vele) organisaties aan het verminderen of verdwijnen is. De eisen die aan het overgebleven middenkader worden gesteld, stijgen bovendien. Medewerkers zijn steeds beter opgeleid, waardoor de druk op de manager toeneemt. Daarnaast verlangt het topmanagement steeds hogere prestaties van het middenmanagement. Het middenkader wordt hierdoor steeds meer geplaatst in de categorie ‘ondernemer’. 6.2.4 Managers bij de overheid De afgelopen jaren zien we dat de positie van managers bij de overheid sterk in ontwikkeling is. Het belangrijkste verschil met een managementpositie in het bedrijfsleven is dat bij overheidsmanagementfuncties de bestuurlijk-politieke factor van groot belang is. Leiderschapsfuncties bij de overheid kunnen ruwweg worden kantoor huren eindhoven onderverdeeld in die van bestuur en die van de ambtelijke top. In het algemeen wordt ervan uitgegaan dat het bestuur verantwoordelijk is voor het beleid en de ambtelijke top voor de uitvoering hiervan. Dit is echter aan het veranderen. Steeds meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden gedelegeerd naar de ambtelijke top. Dit betreft vooral intern beleid. De ambtelijke top staat immers voor de taak om de mensen te inspireren en te motiveren bij de uitvoering van het beleid.
Aangezien de managementproblematiek van topambtenaren bij ministeries en centrale overheidsorganen afwijkt van die van managers bij de
Hoofdstuk 6 1 Management
centrale en (semi-)overheidsinstellingen, zal kort worden ingegaan op enkele verschillen.
Aan topambtenaren bij ministeries en centrale overheidsorganen worden andere eisen gesteld dan aan topmanagers in de marktsector. Enkele redenen hiervoor zijn: • De overheid kent geen marktgerichte organisatie. Het richtsnoer voor handelen wordt niet direct bepaald door de afnemer van de dienst doch door de wil van de volksvertegenwoordiging, provinciale staten of de gemeenteraad. • Er is bij de overheid een grotere onduidelijkheid over de te leveren producten. De producten met bijbehorende prijzen komen tot stand onder invloed van steeds wisselende politieke en bestuurlijke besluitvorming. • Bij de overheid is de bijdrage van het management aan het financiële eindresultaat minder goed aan te geven dan in de marktsector. In het bedrijfsleven worden deze effecten zichtbaar in de financiële positie van de onderneming. • Verder wordt aan de overheid een aantal eisen gesteld met betrekking tot de wijze van inrichting en de uitvoering van het werk die niet in de marktsector worden gesteld. Hierbij kan worden gedacht aan het voldoen aan de beginselen van behoorlijk bestuur, taakstellingen ten aanzien van het in dienst nemen van bepaalde prioriteitsgroepen en de openbaarheid van bestuur.

Leeftijdsopbouw van een organisatie

Gerelateerde afbeelding
De meeste organisaties hebben een onevenwichtige leeftijdsopbouw onevenwichtige leeftijdsopbouw van hun personeelsbestand. Dit kan onder meer worden verklaard uit de leeftijd van de organisatie, het aanname- en uitstroombeleid, de beloningsstructuur en de wetgeving met betrekking tot afvloeiing, en vervroegde uittredingsregelingen (vuT).
Zo heeft bijvoorbeeld de relatief ‘jonge’ automatiseringsbranche een ‘jong’ personeelsbestand. Daarentegen werken in het onderwijs veel oudere docenten. Dit komt omdat bij het teruglopen van het aantal leerlingen, docenten met het kortste dienstverband (jongeren) het eerste moeten afvloeien.
Door demografische factoren stijgt in veel organisaties de gemiddelde leeftijd van het personeel. Dit neemt nog verder toe doordat er minder medewerkers arbeidsongeschikt worden verklaard en de vervroegde uittredingsregelingen in veel organisaties geheel of gedeeltelijk worden afgeschaft.
De consequenties hiervan zijn dat organisaties meer aandacht zullen moeten gaan schenken aan een personeelsbeleid dat is afgestemd op de ouder wordende werknemer. Uit een in Nederland uitgevoerd onderzoek11 blijkt dat het belang van functies voor 40-plussers door het management hoog wordt ingeschat. Echter de kans voor het opdoen kantoor huren utrecht van nieuwe deskundigheden en de kans op doorstroming ontbreekt bij 60 tot 70 procent van deze medewerkers van middelbare leeftijd. Ongeveer 55 procent van deze groep heeft in het onderzoek te kennen gegeven dat ze de afgelopen vijf jaar geen opleidingen en trainingen meer hebben gevolgd op het vlak van persoonlijke ontwikkeling. Aangezien deze groep personeelsleden het hart van de organisatie vormt en nog zeker vijftien tot twintig jaar voor de boeg heeft, zal een activerend Human Resource Management-beleid van eminent belang zijn.
De mogelijkheden liggen op het vlak van opleiding, goede coaching, stimuleren van doorstroming, en aanbieden van flexibele vormen van pensionering.

Ondernemersklimaat

Gerelateerde afbeelding

Voor het succes van de onderzochte ondernemingen waaronder McDonald’s, Procter & Gamble, Boeing, IBM, Hewlett Packard enzovoort, onderscheidden de onderzoekers een achttal gemeenschappelijke kenmerken die ze aantroffen: Sterke actiegerichtheid Ofschoon veel van de onderzochte ondernemingen een analytische wijze van besluitvorming kennen, heeft dit toch geen verlammende werking tot gevolg. De wijze van werken wordt ge- • Tom Peters kenmerkt door: ‘Do it, fix it, try it’. 2 Het onderhouden van een innige relatie met de klant Als onderneming kun je veel leren van je klant en de meeste innovatieve ondernemingen krijgen de beste ideeën over de te ontwikkelen nieuwe producten van hun klanten. 3 Het creëren van ondernemerschap en zelfstandigheid Een van de belangrijkste problemen van grote organisaties is dat het hen ontbreekt aan datgene waarmee ze groot zijn geworden namelijk: ‘innovatie’. De kunst is om innovatie groot te zijn en tegelijkertijd als klein te kunnen acteren. Daarom dient een flexplek rotterdam ‘ondernemersklimaat’ geschapen te worden waarin werknemers met grote creativiteit werken aan vernieuwing. In een dergelijke cultuur zal ruimte moeten zijn voor het lanceren van ‘onorthodoxe’ ideeën en het maken van fouten niet worden afgestraft. 4 De werknemers zijn de belangrijkste bron voor productiviteit De ‘excellente’ ondernemingen zien hun werknemers als bron voor kwaliteit en productiviteit. Een van de belangrijkste uitgangspunten hierbij is ‘respect voor het individu’. Het gaat erom energie en talent uit mensen de halen. 5 Gedreven door waarden en overtuigingen Het is van groot belang dat een onderneming aangeeft waar zij voor staat, waar de onderneming goed in is en waarop iedere werknemer trots is. Alle ‘excellente’ ondernemingen beschikten over duidelijke waarden en namen het scheppen van waarden ook serieus. 6 ‘Schoenmaker blijf bij je leest’ Succesvolle ondernemingen storten zich niet in zaken waarvan ze geen verstand hebben. 7 Eenvoudige structuur met ondersteunende afdelingen van een beperkte omvang Alle ondernemingen hadden een eenvoudige en duidelijke organisatiestructuur dat wil zeggen geen matrixstructuur (zie hoofdstuk 9). En ook ondersteunende (staf) afdelingen zijn in omvang beperkt. 8 Het bestuur is zowel centralistisch als decentralistisch Veel ‘excellente’ ondernemingen worden zowel centralistisch als decentralistisch bestuurd. Zo worden deze ondernemingen aan de ene kant vanuit de top bijna ‘rigide’ bestuurd terwijl aan de andere kant afdelingen een grote mate van zelfstandigheid kennen gecombineerd met ondernemerschap en innovatiedrift.

De relatief antieke contingentietheorie

Gerelateerde afbeelding

De contingentietheorie is tijdloos Als reactie op de steeds fijnere definiëring van het type organisatie waarop en de condities waaronder elk van die vele organisatieconcepten toegepast mocht worden, stelt de contingentietheorie in grote lijnen dat er geen algemeen bruikbare combinaties bestaan van soorten organisatieproblemen en bijbehorende oplossingen. Door Jay Galbraith werden de twee uitgangspunten van de contingentietheorie in 1973 op magistrale wijze verwoord: ‘There is no one best way to organize’ Deze oplossing is aannemelijk, maar een andere, die er schijnbaar mee in tegenspraak is, is eveneens mogelijk. ‘Any way of organizing is not equally effective’ Iets kan goed of minder goed georganiseerd zijn en alles wat goed georganiseerd is, kan morgen weer beter worden georganiseerd. Een stroming binnen de contingentietheorie stelt dat de inrichting van de organisatie niet alleen moet voortvloeien uit de eisen die daaraan door de (externe) omgeving worden gesteld, maar dat die inrichting ook goed moet passen bij de persoonlijke predisposities van de vergaderruimte den haag organisatieleden. Daarmee is de situatie-afhankelijke three-way-fit tussen individu, organisatie en omgeving geïntroduceerd. Uitgangspunt is hier dat het individu als basismotivatie heeft: iets willen bereiken in het leven. Daartoe heeft hij een (werk)organisatie nodig die aanspoort om in afstemming met anderen bepaalde prestaties te leveren.
De twee bovengenoemde stellingen vormen de korte en krachtige verklaringen voor het feit dat managers, adviseurs en wetenschappers nooit lang tevreden zijn met welk uitgedacht concept of geïmplementeerd idee dan ook. De stormachtige ontwikkeling van organisatietheorieën en organisatiemodellen die in de jaren zestig begon, heeft inmiddels orkaankracht bereikt. De relatief antieke contingentietheorie heeft al deze ontwikkelingen overleefd en zal ook de komende periode nog wel stand houden. Dat komt omdat zij ons helpt ‘some system in the madness’ aan te brengen. Dat velen van ons nog lang plezier mogen beleven aan de eenvoud, de helderheid en de praktische relevantie van het tijdloze contingentieframework.