Gerelateerde afbeelding

Als we tegenover de veranderde behoefte van de leidinggevende de behoeften van de medewerker plaatsen, zien we vooral bij de medewerker nadruk op elementen als waardering, respect en zelfverwerkelijking. Minder belangrijk zijn de elementen als fysiologische behoeften, veiligheid en sociale behoeften.
Als we de behoeften kantoor huren utrecht van de leidinggevende en de medewerker naast elkaar zetten, zien we vooral raakvlakken ontstaan tussen de behoeften aan de bovenkant van de beide piramides. Met betrekking tot deze ‘hoge’ behoeftencategorieën zullen dan ook de wederzijdse belangen gevonden worden. De relatie tussen leidinggevende en medewerker wordt dan gebaseerd op elementen als gelijkwaardigheid, respect en aandacht.
Communicatieve vaardigheden zijn voor de leidinggevende van cruciaal belang, waarbij de aandacht voor de medewerker centraal staat. Consequenties voor de kantoor huren eindhoven nieuwe manier van leiding geven zijn in figuur 6.18 in beeld gebracht.
Bron: Een verkenning naar veranderingen in werknemerswensen en de managementconsequenties daarvan, A.W. de Korte en J.F. Bolweg, Van Gorcum/S1ichting MaMgement Studirs, 1993 .A. Figuur 6.18 Managementaspecten bij de manager als coach
De manager De kantoor huren rotterdam manager dient een open communicatiestijl te hebben en aandacht voor zijn medewerkers. Het gaat hierbij om het stimuleren van de motivatie en betrokkenheid van medewerkers. In organisaties kan dit leiden tot vergaande autonomie en delegatie van verantwoordelijkheden.
Veel nadruk dient kantoor huren amsterdam gelegd te worden op teambuilding. De manager wordt vooral aangesproken op zijn vermogen een groepsgevoel te kweken. Managers worden hierop ook geselecteerd.

Traditionele werkzaamheden

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Traditionele werkzaamheden zoals plannings- en controletaken kunnen met de hedendaagse technologie door computers worden overgenomen. De toegevoegde waarde van het middenkader verkleint zodoende. De consequentie is dat hierdoor het middenkader bij (vele) organisaties aan het verminderen of verdwijnen is. De eisen die aan het overgebleven middenkader worden gesteld, stijgen bovendien. Medewerkers zijn steeds beter opgeleid, waardoor de druk op de manager toeneemt. Daarnaast verlangt het topmanagement steeds hogere prestaties van het middenmanagement. Het middenkader wordt hierdoor steeds meer geplaatst in de categorie ‘ondernemer’. 6.2.4 Managers bij de overheid De afgelopen jaren zien we dat de positie van managers bij de overheid sterk in ontwikkeling is. Het belangrijkste verschil met een managementpositie in het bedrijfsleven is dat bij overheidsmanagementfuncties de bestuurlijk-politieke factor van groot belang is. Leiderschapsfuncties bij de overheid kunnen ruwweg worden kantoor huren eindhoven onderverdeeld in die van bestuur en die van de ambtelijke top. In het algemeen wordt ervan uitgegaan dat het bestuur verantwoordelijk is voor het beleid en de ambtelijke top voor de uitvoering hiervan. Dit is echter aan het veranderen. Steeds meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden gedelegeerd naar de ambtelijke top. Dit betreft vooral intern beleid. De ambtelijke top staat immers voor de taak om de mensen te inspireren en te motiveren bij de uitvoering van het beleid.
Aangezien de managementproblematiek van topambtenaren bij ministeries en centrale overheidsorganen afwijkt van die van managers bij de
Hoofdstuk 6 1 Management
centrale en (semi-)overheidsinstellingen, zal kort worden ingegaan op enkele verschillen.
Aan topambtenaren bij ministeries en centrale overheidsorganen worden andere eisen gesteld dan aan topmanagers in de marktsector. Enkele redenen hiervoor zijn: • De overheid kent geen marktgerichte organisatie. Het richtsnoer voor handelen wordt niet direct bepaald door de afnemer van de dienst doch door de wil van de volksvertegenwoordiging, provinciale staten of de gemeenteraad. • Er is bij de overheid een grotere onduidelijkheid over de te leveren producten. De producten met bijbehorende prijzen komen tot stand onder invloed van steeds wisselende politieke en bestuurlijke besluitvorming. • Bij de overheid is de bijdrage van het management aan het financiële eindresultaat minder goed aan te geven dan in de marktsector. In het bedrijfsleven worden deze effecten zichtbaar in de financiële positie van de onderneming. • Verder wordt aan de overheid een aantal eisen gesteld met betrekking tot de wijze van inrichting en de uitvoering van het werk die niet in de marktsector worden gesteld. Hierbij kan worden gedacht aan het voldoen aan de beginselen van behoorlijk bestuur, taakstellingen ten aanzien van het in dienst nemen van bepaalde prioriteitsgroepen en de openbaarheid van bestuur.

Leeftijdsopbouw van een organisatie

Gerelateerde afbeelding
De meeste organisaties hebben een onevenwichtige leeftijdsopbouw onevenwichtige leeftijdsopbouw van hun personeelsbestand. Dit kan onder meer worden verklaard uit de leeftijd van de organisatie, het aanname- en uitstroombeleid, de beloningsstructuur en de wetgeving met betrekking tot afvloeiing, en vervroegde uittredingsregelingen (vuT).
Zo heeft bijvoorbeeld de relatief ‘jonge’ automatiseringsbranche een ‘jong’ personeelsbestand. Daarentegen werken in het onderwijs veel oudere docenten. Dit komt omdat bij het teruglopen van het aantal leerlingen, docenten met het kortste dienstverband (jongeren) het eerste moeten afvloeien.
Door demografische factoren stijgt in veel organisaties de gemiddelde leeftijd van het personeel. Dit neemt nog verder toe doordat er minder medewerkers arbeidsongeschikt worden verklaard en de vervroegde uittredingsregelingen in veel organisaties geheel of gedeeltelijk worden afgeschaft.
De consequenties hiervan zijn dat organisaties meer aandacht zullen moeten gaan schenken aan een personeelsbeleid dat is afgestemd op de ouder wordende werknemer. Uit een in Nederland uitgevoerd onderzoek11 blijkt dat het belang van functies voor 40-plussers door het management hoog wordt ingeschat. Echter de kans voor het opdoen kantoor huren utrecht van nieuwe deskundigheden en de kans op doorstroming ontbreekt bij 60 tot 70 procent van deze medewerkers van middelbare leeftijd. Ongeveer 55 procent van deze groep heeft in het onderzoek te kennen gegeven dat ze de afgelopen vijf jaar geen opleidingen en trainingen meer hebben gevolgd op het vlak van persoonlijke ontwikkeling. Aangezien deze groep personeelsleden het hart van de organisatie vormt en nog zeker vijftien tot twintig jaar voor de boeg heeft, zal een activerend Human Resource Management-beleid van eminent belang zijn.
De mogelijkheden liggen op het vlak van opleiding, goede coaching, stimuleren van doorstroming, en aanbieden van flexibele vormen van pensionering.

Ondernemersklimaat

Gerelateerde afbeelding

Voor het succes van de onderzochte ondernemingen waaronder McDonald’s, Procter & Gamble, Boeing, IBM, Hewlett Packard enzovoort, onderscheidden de onderzoekers een achttal gemeenschappelijke kenmerken die ze aantroffen: Sterke actiegerichtheid Ofschoon veel van de onderzochte ondernemingen een analytische wijze van besluitvorming kennen, heeft dit toch geen verlammende werking tot gevolg. De wijze van werken wordt ge- • Tom Peters kenmerkt door: ‘Do it, fix it, try it’. 2 Het onderhouden van een innige relatie met de klant Als onderneming kun je veel leren van je klant en de meeste innovatieve ondernemingen krijgen de beste ideeën over de te ontwikkelen nieuwe producten van hun klanten. 3 Het creëren van ondernemerschap en zelfstandigheid Een van de belangrijkste problemen van grote organisaties is dat het hen ontbreekt aan datgene waarmee ze groot zijn geworden namelijk: ‘innovatie’. De kunst is om innovatie groot te zijn en tegelijkertijd als klein te kunnen acteren. Daarom dient een flexplek rotterdam ‘ondernemersklimaat’ geschapen te worden waarin werknemers met grote creativiteit werken aan vernieuwing. In een dergelijke cultuur zal ruimte moeten zijn voor het lanceren van ‘onorthodoxe’ ideeën en het maken van fouten niet worden afgestraft. 4 De werknemers zijn de belangrijkste bron voor productiviteit De ‘excellente’ ondernemingen zien hun werknemers als bron voor kwaliteit en productiviteit. Een van de belangrijkste uitgangspunten hierbij is ‘respect voor het individu’. Het gaat erom energie en talent uit mensen de halen. 5 Gedreven door waarden en overtuigingen Het is van groot belang dat een onderneming aangeeft waar zij voor staat, waar de onderneming goed in is en waarop iedere werknemer trots is. Alle ‘excellente’ ondernemingen beschikten over duidelijke waarden en namen het scheppen van waarden ook serieus. 6 ‘Schoenmaker blijf bij je leest’ Succesvolle ondernemingen storten zich niet in zaken waarvan ze geen verstand hebben. 7 Eenvoudige structuur met ondersteunende afdelingen van een beperkte omvang Alle ondernemingen hadden een eenvoudige en duidelijke organisatiestructuur dat wil zeggen geen matrixstructuur (zie hoofdstuk 9). En ook ondersteunende (staf) afdelingen zijn in omvang beperkt. 8 Het bestuur is zowel centralistisch als decentralistisch Veel ‘excellente’ ondernemingen worden zowel centralistisch als decentralistisch bestuurd. Zo worden deze ondernemingen aan de ene kant vanuit de top bijna ‘rigide’ bestuurd terwijl aan de andere kant afdelingen een grote mate van zelfstandigheid kennen gecombineerd met ondernemerschap en innovatiedrift.

De relatief antieke contingentietheorie

Gerelateerde afbeelding

De contingentietheorie is tijdloos Als reactie op de steeds fijnere definiëring van het type organisatie waarop en de condities waaronder elk van die vele organisatieconcepten toegepast mocht worden, stelt de contingentietheorie in grote lijnen dat er geen algemeen bruikbare combinaties bestaan van soorten organisatieproblemen en bijbehorende oplossingen. Door Jay Galbraith werden de twee uitgangspunten van de contingentietheorie in 1973 op magistrale wijze verwoord: ‘There is no one best way to organize’ Deze oplossing is aannemelijk, maar een andere, die er schijnbaar mee in tegenspraak is, is eveneens mogelijk. ‘Any way of organizing is not equally effective’ Iets kan goed of minder goed georganiseerd zijn en alles wat goed georganiseerd is, kan morgen weer beter worden georganiseerd. Een stroming binnen de contingentietheorie stelt dat de inrichting van de organisatie niet alleen moet voortvloeien uit de eisen die daaraan door de (externe) omgeving worden gesteld, maar dat die inrichting ook goed moet passen bij de persoonlijke predisposities van de vergaderruimte den haag organisatieleden. Daarmee is de situatie-afhankelijke three-way-fit tussen individu, organisatie en omgeving geïntroduceerd. Uitgangspunt is hier dat het individu als basismotivatie heeft: iets willen bereiken in het leven. Daartoe heeft hij een (werk)organisatie nodig die aanspoort om in afstemming met anderen bepaalde prestaties te leveren.
De twee bovengenoemde stellingen vormen de korte en krachtige verklaringen voor het feit dat managers, adviseurs en wetenschappers nooit lang tevreden zijn met welk uitgedacht concept of geïmplementeerd idee dan ook. De stormachtige ontwikkeling van organisatietheorieën en organisatiemodellen die in de jaren zestig begon, heeft inmiddels orkaankracht bereikt. De relatief antieke contingentietheorie heeft al deze ontwikkelingen overleefd en zal ook de komende periode nog wel stand houden. Dat komt omdat zij ons helpt ‘some system in the madness’ aan te brengen. Dat velen van ons nog lang plezier mogen beleven aan de eenvoud, de helderheid en de praktische relevantie van het tijdloze contingentieframework.

‘Statement of Objections’

Gerelateerde afbeelding

Wanneer is een fusie toegestaan? Op het moment dat ondernemingen hun fusieplan wereldkundig maken, is er achter de schermen vaak al veel werk verzet. Bij een aanmelding moeten bedrijven een doortimmerd dossier inleveren. In een enkel geval leidt het voorwerk er zelfs toe dat fusieplannen al bij voorbaat sneuvelen. Na de aanmelding gaat de fusieautoriteit (van de Europese Commissie) aan de slag. In vier weken moet het team, bestaande uit drie of vier ambtenaren, een eerste beoordeling klaar hebben. De fuserende bedrijven moeten informatie leveren. Concurrenten, afnemers en leveranciers vullen lange vragenlijsten in. De controleurs toetsen flexplek rotterdam de economische gegevens op hun betrouwbaarheid. Bij het vermoeden dat een fusie leidt tot een dominante marktpositie, stelt het team van de Europese Commissie of de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) een nader onderzoek in. Na anderhalve maand leidt dit tot een ‘Statement of Objections’. De gedaagde partijen en belanghebbenden hebben nog een keer de kans te reageren op dit document. Doorgaans verschijnen de partijen op een hoorzitting. Op de achtergrond zijn dan inmiddels de onderhandelingen gaande over de voorwaarden waaronder de fusie alsnog tot stand kan komen. Het resultaat van de gesprekken gaat in Brussel tenslotte nog ter goedkeuring naar het college van twintig Europese Commissarissen. In Nederland beslist de NMa zelf. Zij hakken de knoop door. Vijf (in Nederland vier) maanden na de aanmelding is het besluit definitief.
Bron: Elsevler, mei 1998
138
fusie
overname
Werkmaatschappijen
Deel a 1 Omgeving en organisatie
Een fusie is een vorm van samenwerking en samensmelting van ondernemingen waarbij deze hun volledige economische en juridische zelfstandigheid verliezen en waarbij de partners in overleg uitmaken wat de doeleinden van de samenwerking en de wijze van realisatie ervan zullen zijn. Er is sprake van een overname indien een of meer van de samenwerkende ondernemingen zich volledig en eenzijdig moet schikken naar de doelstellingen en plannen van de partner. In dit geval geeft slechts de overgenomen partner zijn zelfstandigheid, al dan niet gedwongen, op. Hierbij kunnen we, zoals in figuur 3.3 is aangegeven, verschillende vormen onderscheiden.17
A

De ambitieuze doelstelling

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Het tweede belangrijke aspect van dit model van strategievorming is het gegeven dat er gestreefd wordt naar een expliciete mismatch tussen de aspiraties van de onderneming en de toereikendheid van de middelen om het aspiratieniveau te realiseren. Dit wordt aangeduid met ‘Strategy as Stretch’. Terwijl het bij de strategie intent gaat om de obsessie heeft strategy as stretch meer betrekking op het ambitieuze niveau van de obsessie. De opvatting van strategy as stretch is een van de wezenlijkste veranderingen ten opzichte van de klassieke benadering van strategisch management. Prahalad en Hamel stellen dat ondernemingen die louter en alleen streven naar evenwicht vergaderruimte den haag tussen de omgeving en de onderneming, slechts marginale veranderingen kennen. Het resultaat van het traditionele concept van strategisch management is een ‘Status Quo’ -onderneming. Alleen door het bewust creëren van een gap wordt de onderneming uitgedaagd al zijn creativiteit aan te wenden, doorslaggevende innovaties door te voeren en vitale veranderingen af te dwingen. Van groot belang is dat dwars door de gehele organisatie iedereen hiervan overtuigd moet zijn en er een ‘winnaarsmentaliteit’ heerst.
De ambitieuze doelstelling kan alleen worden gerealiseerd door: A het productiever aanwenden van de beschikbare middelen (resource leverage); B inventiever te zijn dan concurrentie (competitive innovation); C de onderneming niet te zien als een portfolio van product/markt-combinaties, maar als een portfolio van care competences, die moeten worden uitgebouwd.
Deze drie methoden worden vervolgens toegelicht.
A Het productiever aanwenden van beschikbare middelen (resource leverage) Als de beschikbare middelen ontoereikend zijn om de ambitieuze doelstelling te realiseren, zullen de beschikbare middelen veel productiever moeten worden aangewend. Enkele methoden om de middelen productiever te benutten zijn:

Scanning the Future

Gerelateerde afbeelding

De studie staat bekend onder: Scanning the Future, a long term scenario study of the world economy, 1990-2015. Deze scenario’s zijn gebaseerd op drie invalshoeken (zie figuur i. 7): • een sterkte-zwakteanalyse van verschillende regio’s in de wereld; • een inventarisatie van lange-termijn trends en uitdagingen op wereldniveau; • fundamentele krachten achter economische ontwikkeling.
Door deze drie invalshoeken met elkaar te combineren zijn er vier wereldscenario’s opgesteld namelijk: Global shift 2 Europese Renaissance 3 Mondiale crisis 4 Evenwichtige groei In de studie Nederland in drievoud, een scenariostudie van de Nederlandse economie zijn de mondiale ontwikkelingen door het Centraal Planbureau naar de Nederlandse maatschappij vertaald.
Hieronder volgt een korte beschrijving van de mogelijke wereldscenario’s en de impact voor de Nederlandse maatschappij.9
Een snelle technologische ontwikkeling, vooral in Japan, de Verenigde snelle technologische ontwikkeling Staten en Oost-Azië, is de belangrijkste factor. Het vrije-marktprincipe is hierbij de fundamentele kracht achter de economische ontwikkeling. Liberalisatie van de internationale handel speelt een belangrijke rol. Het nieuwe Europa blijkt in dit flexplek rotterdam scenario niet bestand te zijn tegen de innovatieve en concurrerende krachten die door de landen rond de Stille Oceaan worden ontwikkeld. De werkloosheid loopt nog sterk op en huidige sterke industriële sectoren verliezen snel terrein. Er ontstaat een grote verdeeldheid in de Europese Unie. Een uitzichtloze situatie in Afrika en Oost-Europa leidt tot een grote migratie richting West-Europa. Het aanpakken van milieuproblemen heeft geen grote prioriteit. De Nederlandse economie ondervindt veel hinder van de stagnerende Europese integratie en het blijven bestaan van relatief kleine markten. Hierdoor zal de overgang van laagwaardige procesindustrieën (energie en bio-industrie), naar hoogwaardiger kennisintensievere markten vertraging oplopen. De werkloosheid zal in dit scenario sterk oplopen, mede door een grote migratie. Rond 2005 zal de werkloosheid zo sterk gestegen zijn (2 miljoen) dat rigoreuze maatregelen noodzakelijk zijn. Deze zullen zich richting het vrije-marktdenken ontwikkelen en grote ombuigingen met zich meebrengen in de collectieve sector. Het aanpakken van milieuvraagstukken vindt nationaal plaats. In de kern betekent dit scenario voor Nederland dat kansen gemist worden. Voornamelijk komen de zwakheden naar voren.

Overige bevoegdheden

Gerelateerde afbeelding

Overige bevoegdheden van de raad zijn: het vaststellen van de begroting en de rekening; het heffen van gemeentelijke belastingen; het stellen van straf op overtreding van zijn verordeningen (art. 154 Gemw); het recht tot het stellen van vragen aan het college en burgemeester (dit is een recht van een individueel raadslid) en het houden van een interpellatie (art. 155 Gemw); het instellen van een enquête inzake het door het college en de burgemeester gevoerde bestuur (art. 155a Gemw); het veranderen van de naam van de gemeente (art. 158 Gemw).
Bevoegdheden van het college van burgemeester en wethouders Art. 160 Gemw begint met te zeggen dat het dagelijks bestuur bij het college berust (voor zover de burgemeester daarmee niet is belast: de handhaving van de openbare orde). Het is uiteindelijk de raad die uitmaakt of hij een bepaalde taak naar zich wil toetrekken of voor zich wil behouden, dan wel aan het college wil overlaten. Uitdrukkelijk wordt het college van burgemeester en wethouders in art. 160 Gemw, en daar mag de raad niet zomaar aan tornen, belast met: de voorbereiding van flexplek rotterdam de besluiten van de raad; hoewel de raad zich vergaand kan inlaten met de voorbereiding van zijn besluiten en daarvoor ook algemene regels aan het college kan stellen, kan de raad die voorbereiding het college niet geheel uit handen nemen; de uitvoering van besluiten van de raad, tenzij de burgemeester daarmee is belast (uitvoering van verordeningen betreffende het toezicht op openbare samenkomsten en gebouwen); het vaststellen van regels over de ambtelijke organisatie van de gemeente; het benoemen, schorsen en ontslaan van ambtenaren (met uitzondering van de griffier); het besluiten tot het verrichten van privaatrechtelijke rechtshandelingen; het besluiten tot het voeren van rechtsgedingen; de voorbereiding van de civiele verdediging; het instellen van jaarmarkten.
Art. 166 Gemw biedt het college de mogelijkheid om de uitvoering van zijn besluiten en, met instemming van de raad, de uitvoering van raadsbesluiten
60 2 Staatsrecht algemeen
over te dragen, te mandateren aan een gemeenteambtenaar of een in de gemeente dienstdoende ambtenaar van politie. Met de invoering van de derde tranche in de Algemene wet bestuursrecht is de bevoegdheid om te delegeren aan ondergeschikten verboden (artikel 10:14 Awb). Achtergrond van deze bepaling is dat het wezenskenmerk van delegatie dat de delegataris de bevoegdheid onder eigen verantwoordelijkheid gaat uitoefenen, zich niet verdraagt met een hiërarchische ondergeschiktheidsrelatie, in welke relatie nu juist geen eigen verantwoordelijkheid bestaat.
Onder de oude gemeentewet was delegatie aan ondergeschikten nog wel mogelijk. Art. 166 Gemw biedt het college nu uitsluitend nog de mogelijkheid om een in de gemeente dienstdoende ambtenaar van politie te machtigen in zijn naam besluiten te nemen of andere handelingen te verrichten. Overigens komt delegatie aan ambtenaren in de praktijk erg weinig voor. Mandatering aan ambtenaren is vrij gebruikelijk. Over de mogelijkheid dat het college de uitoefening van één of meer van zijn bevoegdheden aan één of meer van zijn leden mandateert, is al gesproken. Achtergrond van deze mandaatsconstructie is zoals gezegd om de collectieve verantwoordelijkheid van het college in stand te houden. Die collectieve verantwoordelijkheid is neergelegd in art. 169 Gemw. Volgens dit artikel zijn de leden van het college, zowel samen als ieder afzonderlijk, aan de raad verantwoording verschuldigd voor het door het college gevoerde bestuur (eenzelfde verantwoordingsplicht voor de burgemeester voor het door hem gevoerde bestuur is neergelegd in art. 180 Gemw). Ter effectuering van die verantwoordingsplicht bepaalt art. 169 lid 2 Gemw dat burgemeester en wethouders de raad de door één of meer leden gevraagde inlichtingen moeten verstrekken. Het zonder genoegzame reden niet geven van de gevraagde inlichtingen kan via een motie van wantrouwen leiden tot ontslag van (de) wethouders (art. 49 Gemw). (Niet van de burgemeester omdat deze benoemd wordt door de Kroon. Degene die benoemt, kan ook ontslag verlenen; art. 61 Gemw.)

Organen van de Nederlandse staat

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

De ministers geven elk leiding aan een ministerie, ook wel departement genoemd, dat verantwoordelijk is voor een bepaalde overheidstaak. Een minister is ook lid van de ministerraad. Er kan ook een minister worden benoemd die niet de leiding over een ministerie heeft, de zogenoemde minister zonder portefeuille. Deze krijgt, volgens afspraak, een speciale taak toegewezen, waarbij hij gebruikmaakt van de ambtelijke diensten van een onder leiding van een andere minister staand ministerie. Hij maakt deel uit van de ministerraad en heeft daarin een normale stem. De ministers worden, zoals gezegd, alleen benoemd als zij in voldoende mate het vertrouwen van het parlement hebben.
Ministerraad Naast het leidinggeven aan een ministerie en als zodanig belast met de voorbereiding van wetgeving en met de uitvoering van één of meer onderdelen van de overheidstaak, is de minister ook lid van de ministerraad, de vergadering van het kabinet. Art. 45 Gw bepaalt dat de ministers tezamen de ministerraad vormen. Indien één of meer ministers niet aanwezig kunnen zijn tijdens de vergadering van de ministerraad, worden zij vervangen door één of meer andere ministers. De ministerraad heeft zich ontwikkeld tot het belangrijkste uitvoerende overheidsorgaan. In art. 45 lid 3 Gw is deze belangrijke taak vastgelegd: ‘De ministerraad beraadslaagt en besluit over het algemeen regeringsbeleid en bevordert de eenheid vergaderruimte den haag van dat beleid.’ Er is een Reglement van Orde voor de ministerraad vastgesteld, waarin de taken van de ministerraad nader zijn omschreven. Alle wetsontwerpen en belangrijke besluiten op het gebied van de uitvoering worden in de ministerraad besproken, ook al behoren zij tot het werkterrein van één ministerie.
Minister-president Voorzitter van de ministerraad is de minister-president. Ook deze geeft leiding aan een ministerie, het ministerie van Algemene Zaken. Deze minister, die apart in art. 45 Gw wordt genoemd, heeft zich ontwikkeld tot ‘eerste’ minister: doorgaans treedt de minister-president op àls woordvoerder van de regering en wordt hij beschouwd als eerstverantwoordelijke voor het regeringsbeleid in het algemeen. In bepaalde omstandigheden heeft hij een beslissende stem in de ministerraad. In internationaal verband is hij een belangrijke rol gaan spelen: bij Europese bijeenkomsten van regeringsleiders voert hij voor Nederland het woord.